開發商的理性與理性開發

    日前，在中國住宅產業熱點論壇上，國內房地產界的幾位著名開發商匯聚一堂，將自己在企業經營和地產開發中的所思所想和盤端出。無論是談到房屋的開發模式，還是企業的投資條件；也惶論是對企業綜合競爭力的思考，還是關于如何看待房屋的理性消費，這幾位房地產企業界領軍級人物的思想應該說在業內頗具代表意義。記者特擇其要點，以饗讀者。
    
    綜合競爭力和核心競爭力
盧鏗（華新國際集團總裁）：

    我認為，對于一個環境非常復雜的住宅行業的企業來說，綜合競爭力可能比核心競爭力還重要。因為房地產是個復雜的行業，如果我們把足球看作成是所有運動項目中最復雜的一個項目的話，我覺得房地產是所有行業當中最復雜的一個行業，因為它自身的內容太多，過程太雜，關系也很多。

    很多企業都有自己的企業核心競爭力，有的人認為創新是核心，有的人認為靠管理致勝，有的人認為誰土地多誰就具有核心競爭力，也有人認為品牌致勝。所以說，對于核心競爭力每個人都有不同的看法。我個人認為，對于一個環境非常復雜的住宅行業的企業來說，綜合競爭力可能比核心競爭力還重要。因為房地產是個復雜的行業，如果我們把足球看作成是所有運動項目中最復雜的一個項目的話，我覺得房地產是所有行業當中最復雜的一個行業，因為它自身的內容太多，過程太雜，關系也很多。

    我在跟住宅行業的領導交流的時候，他說中國管理學院培養ＭＢＡ致勝的就是創新力、應變力、公關力。后來在他們提出的這一理念的基礎上，我自己也根據企業的發展體會，把住宅產業的綜合競爭力分成十個：產品的把握，準確的說就是產品的綜合性能價格比的把握；資源的產生；資本的運營率；品牌的性價比；技術創新；公共關系；團隊的精神；戰略思考能力；參加ＭＢＡ；實踐的文化內涵。

    我覺得我們的企業也是在發展當中體會和理解這些概念的。我們與其他企業合作的上海奧林匹克花園及北京奧林匹克花園，就是在研究企業的綜合競爭力和產品的綜合性價比的過程中發現了商機。

    上海奧園創造了市民五天五夜排隊的奇跡，北京奧園創造了沒有做廣告，沒有樣板間，沒有正式開盤，就把第一期房子全部賣出去的先例。靠的是什么？也就是企業綜合競爭力和產品綜合性能價格比的綜合效果。當我們這些綜合的性能出現在顧客面前時，最后給他的價格是他沒有想到的，比他想象的還要低，這自然會引起轟動。

    我們在決策上海奧園的時候也很擔心，上海人個性最強，最挑剔。當時也曾在精裝修有過猶豫有過徘徊，但最后還是做了。沒想到在我們第一期成功銷售之后做的購房人問卷調查中，發現第一個賣點居然是精裝修，所以現在更加深了我們對精裝修的信心。我覺得今后推行裝修進程可能會比許多人想象的要快，而且精裝修的進程將不是由政府政策來推進，而是由市場來控制。像現在廣州、深圳一帶很多比較好的住宅區，不做精裝修就賣不出去，當市場已經到了這個程度的時候，發展商就必須做精裝修了。

    總的來說，精裝修的房子對消費者是非常有影響的，對發展商也有，一個產品沒有裝修的時候和精裝修完了比較的話，發展商創新的空間會大的多。產品從毛坯房到精裝修過程當中會有很多配備，也有很多創新，所以它的產品發展空間要大。據經驗總結，當一個產品本身的素質比較好的時候，就是你可以給它打８０分的時候，如果你做精裝修就一定是錦上添花，你可以做到９５分，但是在產品本身的素質不很高、不太好的時候，做精裝修要慎重，這時可能帶來比較大的風險。

    幾乎所有人都對我說，你怎么用精裝修來面對顧客的個性化？我們曾經做過實驗，在同樣的戶型、用同樣的裝修，但是不同的裝飾、家具、家電之后，個性化效果完全不同，甚至進來之后沒有感覺到這房子是一樣的。一般人拿到房子以后，很難舍得用比較高的價錢去做室內設計，但是我們不同，我們的室內設計都是國際招標，而且國際招標書所形成的室內設計的水準，審美境界遠遠超過一般的消費者。所以我們敢用數十萬去做室內設計，給消費者帶來意想不到的效果。
    
    開發模式、經營模式和服務模式
馮侖（萬通集團董事局主席）：

    根據不同的經營理念，房地產公司可以選擇不同的開發模式。當經濟進入比較發達階段時，經營模式就要取代開發模式。在人均GDP達到8000美金以上時，房地產開發的主導模式是服務模式。
    關于房屋開發商業模式，目前多見的有三種模式。

    第一種就是沃爾瑪模式。就是按照目標客戶精確的標準，在全國不同城市大規模地拷貝。這種方式的好處在于投資模式標準化、管理團隊及品質比較容易控制，能夠解決異地開發問題，可以省掉很多麻煩。

    萬科是這種模式的代表，它在國內１０個城市開發面對白領的住房，它的收益模式都做到當年投資，當年銷售，盡量避免拆遷，把所有前期的成本都透明化。比如說通過拍賣去拿地，前期從拍賣到開發時間非常迅速。用這種方式能夠做到在全國十個城市同時開發。盡管個別產品在一級城市是中檔甚至是中檔偏下，但在二級或三級城市卻都是中高檔。這樣開發，它解決了三個問題：即產品的標準化問題、異地控制問題、異地擴張管理問題。

    所以如果是像沃爾瑪這樣跨地區拷貝式開店，那一定是中檔產品定位，因為沃爾瑪就是做城鄉結合的中檔產品。另外可以做到標準化。用最低廉的材料做出最好的品質產品，然后快速銷售。

    第二種叫百貨公司模式。這種模式是國內相當多的傳統城建企業的開發公司慣用的做法。百貨公司模式是說產品種類非常多，包括寫字樓、商場，酒店、公寓，包括高檔、中檔，包括郊區、核心地區，什么都有。這些公司由于歷史上承擔著很多政府的開發職能，有很多東西不能選擇。像北京的城建、北辰、天鴻大概都是這個模式。應當提醒大家注意的是，做房屋開發，百貨公司模式是一個比較玄乎的模式，而且是比較陳舊的模式。

    第三種是精品店和專業店模式。也就是只做一種，但要做得非常精，按照商品房在高檔市場上的定位，都要賣到１萬元以上，至少在當地的市場上賣到高端市場的中價。在高端市場當中，也會逐漸分化出一些不同方式，因為高端客戶的需求不一樣。也許只在人均ＧＤＰ達到４０００美金的市場上去做，其他市場一般不會去做。

    所以根據不同的經營理念，房地產公司可以選擇不同的開發模式。選擇沃爾瑪方式，就在二、三級城市發展；選擇百貨公司模式，最好留在北京發展；選擇精品店、專業店模式，就是要面向特定客戶開發。

    當經濟進入比較發達階段時，經營模式就要取代開發模式。像北京、上海、深圳、廣州這樣的市場上的開發企業應該以經營為主，要研究經營模式。如果還一味陶醉在簡單的開發模式當中，就可能被淘汰出局。

    在人均ＧＤＰ達到８０００美金以上時，房地產開發的主導模式是服務模式，也是經營模式。那時候企業就要開始進行財務上的調整，以適應經營和服務的要求。

    不同階段消費需求不一樣，也就不可能有一種模式。在歐美最發達國家，現在很少看到現在國內普遍的全能型開發商，大部分都分成了服務商和投資商。
    
    戶型面積大小和理性消費
王石（深圳萬科集團董事長）：

    武漢一套戶型平均是１２０平方米。很簡單，武漢的住宅超前消費了至少一套面積，平均超前消費３０平方米。它的戶型面積應該是９０平方米，因為武漢的人均ＧＤＰ才１３００美元，而上海是４１００美元，上海戶型平均面積僅為９６平方米。

    上海人均ＧＤＰ是４１００美元，按照統計數字僅次于深圳，而上海每套房的平均面積僅為９６平方米。我們知道，居民收入情況、人均ＧＤＰ和住房的大小、住房質量的高低是有直接關系的。

    既然上海是理性的，那么以下的事實就沒有道理。事實上，國內一些人均ＧＤＰ在２５００美元以下城市的新建商品房戶型面積也要大于上海。可能有人會說，到了北方，雖然他的人均ＧＤＰ不高，但人高馬大，他需要的房子空間就大，這個說法我同意，但根據萬科的統計資料，平均戶型最大的城市，并不是哈爾濱、沈陽，也不是大連，平均戶型相對最大的是武漢。我們不能說武漢人的體形比上海人明顯大。當然，武漢也是長江中下游，體形多是比較精巧的，應該說他的高度、胖瘦和上海人不應該有差別。

    那為什么武漢的平均戶型最大呢，平均一套戶型是１２０平方米。很簡單，武漢的住宅超前消費了至少一套面積，平均超前消費３０平方米。它的戶型面積應該是９０平方米，因為武漢的人均ＧＤＰ才１３００美元，而上海是４１００美元。

    從統計來看，同類型的地段，萬科的平均戶型要小于同行發展商的１０％到１５％。別人的主力戶型是１３０平方米，萬科的主力戶型最多不會超過１００平方米。雖然這個市場在非理性的時候，在大家都非常樂觀的時候，可能對１３０平方米的房子更偏愛。

    所以，我們的統計方式或許應該改變，按套統計更科學。實際上在萬科的思維模式中已經是在用套的思維來理解住宅，而不按平方米來計算住房。
    
    決定投融資的四個先決條件
任志強（北京華遠新時代公司董事長）：

    通常在融資時，把別人的東西拿到自己兜里用比較容易，但現在房地產企業大多要將自身的資源拿給別人，以達到融資的目的，這就需要找到一些規律性的東西。

    目前房地產資本投融資形式多樣，企業以土地、資金、技術、品牌、股權等各種資源實現資本運營。在這里，有４點需要重點把握：

    第一個要看市場需求。就是你的東西有沒有人買？要知道，我們的投資出現一個小小的失誤也會造成公司一步都邁不動。比如同樣的圖紙，別人做成房子賣得很好，可是建在你那個位置上，可能正好就是老百姓不需要的東西。雖然是同樣的戶型，同樣的裝修標準，同樣的建筑材料，可是就賣不出去，所有的市場需求并不都是一樣的。

    第二是管理。一樣的房子，有的企業建筑成本可能只要３０％就夠用，而你用了５０％，他可以把成本控制到別的公司不能控制的地步，這就是因為他的管理。所以，有的企業賣５０００塊錢，有２０００塊錢的利潤；有的企業賣五千塊錢連土地費都不夠。所以管理在房地產行業中是決定性的因素。國外的公司進行投資的時候，第一個標準就是評價這個公司的管理層，如果管理水平很差的話，那么這個公司就不值得投資，不管你現在效益多好。

    第三是現金流。根據我所了解的情況，８０％以上的企業現金流根本就不足，所以常常有的企業在工程進行到一半地時候干不下去，然后這個企業來找我說這個項目是不是你接了，我們現在接的很多項目都是這種情況。它的市場前景不好嗎？不對，挺好的，這個項目也很賺錢，要不然我也不去買啊。那么產品策劃怎么樣？也很不錯。市場上最可怕的就是現金流不足的問題。比如說按照上海的要求，建筑要在結構完了的時候才能開始進行銷售，那這之前怎么辦？解決現金流既要考慮公司的能力，考慮銀行信貸，也要考慮其他的一些資金安排，也就是說在市場情況有變的過程中，項目的現金流要挺得住，這樣才有可能在市場變化過程中獲得盈利。

    第四是財務的社會保證。這就是要找到一個平衡點，在房屋價格降到某種程度賣出去不賠，這個可能就是投資選擇的風險測算。比如說現在房屋市場上是每平方米５０００元，而要做房子成本是每平方米３０００元或者是每平方米４０００元，就可以放心地做。因為到房子可以銷售應該有一個比較長的期限，到那個時候，即使行情有變仍然可以保障獲利。但是考慮這個之前要先找到平衡點，以確定最后用最低價出售還能確保本錢。確定了這個程序，才能有望確保投資利潤。

    所以，不管投資決策的是什么，是投入資金，還是投入技術，是投入土地，還是投入知識和策劃，或者是管理能力。總之都需要要按照這樣一個程序來進行投資決策。