王石：20歲的萬科活得很尊嚴

據統計顯示，中國企業的平均壽命是7.02年，70%的企業生存壽命是5年。中國企業面對的偶然死亡的門檻以及必然遭遇到的劫難太多太多了，但是今天的中國還是有許多優秀的20歲的企業，聳立在房地產行業的萬科就是其中一例。不久前，以王石為核心的萬科第一代管理層正式完成了向以郁亮為核心的第二代萬科管理層的過渡。雖然有人判斷，王石是淡出前臺走向幕后，但王石明確表示他今后不會接觸過多的管理事務。執掌了萬科20年的王石，深悟企業經營管理之道，他對管理的思考和判斷，對眾多的房地產商來說無疑是一筆財富。 　　萬科從創建開始，到今天已經20歲了，從一個無名小卒到中國房地產行業的“老大”，萬科的管理起到了至關重要的作用，在管理上你把握的最重要的東西是什么呢？ 　　王石：經營萬科20年中，我認為最為重要的一點是：做人要有尊嚴，要有人格。這完全是中國本土人很樸素的思維。從1983年到深圳創業時起，我就把這當作自己做人的一個底線，告訴自己哪些能做，哪些不能做。1983年的深圳正處在改革開放初期，當時形成了一種權錢掛帥、拜金主義、物質至上的現象，權錢交易風行。我沒有為了賺錢，為了物質生活的提高，而喪失所追求的尊嚴和人格。萬科堅持做到不僅自己不行賄，也不能受賄，因為無論從法律還是從道德角度來講，行賄、受賄都沒有理由。 　　現在很多企業家都說，行賄不是自己所想，而是因為不給對方額外的好處，合同就簽不下來。但是萬科沒有屈服，這與借鑒西方思想沒有什么關系，與民主、自由也沒有任何關系，完全是中國傳統的東西，是作為中國人所應該把握的。然而，隨著市場經濟的深化、市場的成熟，遵守規則的人成了稀缺資源，但對于萬科而言遵守規則是底線。為什么我們能走到現在，而且也越做越好做，我認為是因為我們堅持了自己的人格和尊嚴。市場經濟是契約精神駕馭下的信用，摒棄不正之風，恰恰符合了市場經濟原則。 　　你堅持自己做人的尊嚴和人格，對當時的萬科而言會不會很困難？ 　　王石：很多人也都曾經問及萬科這樣做在當時是不是很難？我說不難，但是有困惑。一個社會逐步走上正軌，這個過程往往是通過運動、嚴打而實現的。而每一次無論是經過運動還是嚴打，萬科都非常坦然。1999年，深圳一個主管城建的副市長出了問題，當他被審查后，房地產老總們雙規的雙規，住院的住院，出國的出國，失蹤的失蹤。一下子深圳房地產業平靜下來了。有一次我在吃飯，一個人走過來問我為什么在公開場合露面，“房地產業出事了，你萬科是很大的一個房地產公司，你沒有一單是虧心的么？”當時我才覺得自己一下子高大起來。這就叫做路遙知馬力，日久見人心。 　　曾經有位企業家演講時坦白自己行過賄，臺下頓時響起熱烈的掌聲，給他鼓掌有兩個原因：一個就是引起“共勉”，大家都行賄；第二就是欣賞他坦白的勇氣。而2003年、2004年我在與北大、清華等MBA學院的學生交流時，談到萬科不行賄，當時一半以上的學生是不相信的，他們覺得萬科不可能不行賄。然而我在萬科的20年里，最深的體會之一就是要有自己的人格，要有自己的尊嚴。如果這一點喪失了，企業做得再大、財富積累得再多，在發展的過程中都埋伏著一種隱患。 　　你喜歡登山、喜歡跳傘、喜歡航海，不了解的人很難把你和萬科聯系在一起，很多人想知道你憑什么可以如此逍遙地做你的老總。 　　王石：做現代企業是萬科穩步成長的關鍵。許多人注意到王石天天不務正業，今天登山，明天飛傘，后天航海。其實我同時也給了他們另外一個信號，就是說不要看王石在干什么，而要看萬科在怎樣發展。萬科發展得越來越好，王石管得越來越松手，效益增長越來越快，說明萬科是依靠了現代企業制度來合理運作的。萬科得益于樹立了一個品牌，建立了一套制度，培養了一個團隊。我越和公司沒有關系，公司做得越好，就越能說明萬科的發展是正常的。萬科的管理是嚴格按照現代企業制度去做的。當然個人能力非常強，也可以有強人的管理方法，但是這顯然和現代企業制度相違背。現代企業更需要團隊，更需要組合。在深圳，大多數單位、企業里，員工自然而然地會從地域上形成互相的排斥，然而在萬科很難發現這種現象。就中國人來講，舉賢不避親，但是萬科發展到現在，并不是家族式的管理，它是一個全國各省的人才的融合。 　　萬科在下一個10年中，將會有一個怎樣的發展空間？針對這樣的一個空間，將會有怎樣的一個戰略？ 　　王石：我們預計了一下，參照美國和日本市場的數據，各個行業中的前5位基本上在市場份額中應該占到16%到20%。也就是說，前5位的企業平均最低的市場占有率是3%。萬科在2003年的市場占有率是0.99%。我們假定按照中國房地產市場目前的發展，在10年之后，萬科至少可以達到3%的話，這個份額大概是1000億人民幣。萬科10年之后的水平相當于我們現在的聯想、海爾的水平。萬科的高速增長，是從去年才開始的，正因為有這個空間、有這個時間，我們預計的經營規模增長雖然是很有限的，但是我們今年的利潤增長就已經有四五個億，預計明年規模會再上一個臺階，利潤也會上一個臺階。明年不考慮額外的因素，還是按照自然的增長，我們預計明年的利潤是12個億左右，很快利潤會達到20個億，甚至25個億的增長。 　　我個人認為既然中國企業家這么熱衷于韋爾奇，無非是有把企業做大、做成企業帝國的夢想。萬科希望在未來的10年當中，在多元化和專業化的過程中會繼續努力。我們的專業化往下走就是精細化，這是萬科非常明確的目標，我們未來的10年專業化合作就是要精細化。目前我國大多數企業無論是從做市場產品上，還是管理的水平上都還處于一種粗放的形式，這其中很重要的一個原因就是企業家們這些年沒有受過專業訓練，缺乏積累，所以我個人覺得不能指望一期兩期的MBA畢業生到企業里來就可以改變面貌。我相信10年、20年后，這些人才是衡量企業專業水平的指標。所以，精細化是未來10年的必經之路。 　　你認為萬科怎樣才能夠繼續領跑未來的房地產行業？ 　　王石：現在全國的房地產商，無論發展得大還是小，其實都是在同一個起跑線上，能不能領跑未來，在于你現在能不能建立面向未來的競爭優勢。而我覺得這個競爭優勢只有一個，即在完全市場化的競爭階段，誰具備了持續的競爭能力，也就是對客戶的把握能力，誰就能更好地贏得客戶，贏得未來。如何獲得這樣的能力，是萬科的核心競爭力需要面對的問題，這是一個系統的問題，包括人才的優勢、制度的優勢、文化的優勢。 　　20年來，萬科選擇了一條專業化的發展道路，打造了一個富有人文精神的品牌，我們建立了一套陽光照耀的體制，也培養了在業內最受尊敬的一個職業競爭團隊。這一切，共同奠定了萬科行業領導者的地位。房地產有它的特殊屬性，即便是萬科達到了3%的市場占有率，規模也只不過和現在的海爾相當。所以規模的大小不是萬科核心的東西，核心是如何讓企業掌握自主的知識產權。反思我們現在的企業，我感覺好多走在前面的企業增長非常快，利潤也獲得比較容易，這個時候你沒有投入相當多的人力、財力，是不行的，只有適時地投入相當的物力、財力、人力，才可以進行更長遠的5年、10年、20年的核心競爭力的發展。企業之間是一個沒有終結的比賽，我們只有處處領先，處處領跑，才有可能獲得競爭優勢，取得最后的成功。 　　作為萬科的董事長，如果冀望于某一天被人說起，你希望別人怎樣認識你和萬科？ 　　王石：作為創業者的企業家，作為一個企業，應該有它鮮明的個性。就我個人來講，我是喜歡我的個性的。從珠穆朗瑪峰下來，我覺得這是件非常不容易的事情。但有人問我登山難還是做企業難時，我還是毫不猶豫地告訴他做企業難。登上珠峰前，我用了5年的時間去準備，做企業我做了19年。如果把登上珠峰看作是做企業，萬科充其量還在6500米的高度上。要想把企業做好，不是一代人能解決的問題，尤其是在中國，市場經濟和現代企業制度有很大的距離。即使是在成熟的工業發達國家，成熟的企業也是要經過很長時間才能完成，也就是所謂百年老店。所以，做企業應該是非常非常難的。 　　很多執掌了20年企業的掌門人，他們所經歷的事情都比登上珠峰還要難。回望聯想、海爾等一批優秀企業20年來走過的道路，我們可以看到一條非常清晰的發展軌跡：它們對市場超常規的命運把握，通過規范的操作，提高管理水平，獲得了持續穩定的增長。有理想未必能夠做出優秀的企業。時光是公平的，它淘洗一切，包括企業家身上披掛的彩帶，留下真正有價值的事物。作為萬科的董事長，如果說個人冀望于某一天被人說起，那一定不會僅僅是因為萬科跨了很多地域，蓋了很多房子，應該更多地是在中國大陸房地產發展的歷程上，在中國新興企業的探索道路上，萬科能認真思考、執著地創新，并留下一串對后人富有建設意義的腳印。 　　在過去的這20年中，應該說，王石沒有值得遺憾的了。如果說有什么遺憾的話，王石說他希望可以再早10年創建萬科，那樣萬科現在已經30歲了。他相信有更多的年輕人投身到萬科的事業，這些人一定會比前一代人做得更好。