劉龍華：一段傳奇生涯 建設人生

　　2008年奧運會的舉辦，中國政府為此不惜重金，聘請各路人馬，為北京重新打造市貌。一片云集世界級設計、充滿創意的標志性建筑在緊張施工中，各自散發遙遠的光芒，一時間將寧靜的北京夜空照亮起來。奧運籌建期間，身處時代浪潮中心又追求完美的劉龍華，甚至來不及觀賞身邊的風景，又要從一處高岡撲向不遠處閃現的新的山峰。 　　對這位綽號為“劉完美”的建筑業巨頭來說，2008年北京奧運會無疑是一道完美的人生際遇。在中國這個世界上最繁忙的建筑工地上，北京城建集團董事長劉龍華得到了36年來職業生涯中最豐厚的回報：率領他的企業承建北京奧運會最主要的六大場館之四大，包括那個備受爭議的鳥巢形主會場。他擁有北京夜空中最燦爛的光芒，奧運會的主要標志性建筑將由他建造，他必將在中國以至世界建筑史上永遠留下自己的名字。 　　事實上，好運氣總是接踵而來。北京城建集團的狂喜來得非常集中： 2003年8月9日，北京城建集團有限責任公司參加的中國中信集團聯合體中標北京2008年第29屆奧運會建設項目——國家體育場；2003年9月30日，北京城建集團參加的中關村建設投標聯合體中標北京2008年第29屆奧運會建設項目——五棵松文化體育中心； 2003年10月15日，以北京城建為代表的北京城建聯合體中標北京2008年第29屆奧運會建設項目——國家體育館和奧運村。而北京市政府面向國內外經濟組織進行2008年奧運場館法人招標，共7個標8個項目，北京城建集團有限責任公司共囊括3個標4個項目，同一集團中標奧運項目數量之多，在歷次奧運場館法人招標中是空前的。而更令人關注的是，中標人除了頭上有奧運的金色“光環”外，還需要承擔起項目從設計、投資、建設、運營到移交的“全套”BOT程序，這在國內尚沒有可借鑒的模式和經驗。 　　2008年奧運會被看作是中國有史以來最偉大的公共建設項目。1964年的東京奧運會，日本在短時間內完成了大規模的基礎設施和加通配套，間接為往后的經濟發展打下了相當穩健的基礎。1992年巴塞羅那奧運會，除了造就跳水皇后伏明霞成為奧運史上最年輕的冠軍外，還協助西班牙跟其他國際級城市接軌。毫無疑問，這次奧運盛會將會徹底影響我們的國家和城市。可是，它會造就一個偉大的建筑企業嗎？北京城建，這個擁有218家企事業單位，員工29000余人，總資產227億元，營業額181億元的龐大集團能否借此機會躋身世界建筑巨頭？53歲的清華人劉龍華在其一生中總能把握住各種機會，而這一次機會對他，以及北京城建集團來說，都致命攸關。 　　大鱷出海 　　出身于軍人家庭的劉龍華天生就具備領袖風范。他冷靜、果斷、充滿智慧，完全了解如何領導一個由軍人集體轉業而組建成的企業集團。 　　按照北京城建集團現在的規模，劉龍華率領的是一個軍的編制。北京城建集團是由原基建工程兵1983年集體轉業組建的，經營領域也由原來以修建地鐵工程為主發展成為以工業與民用建筑、市政工程、地下鐵道、高速公路、深基礎工程、機場工程、長輸管線等工程施工為主業，同時從事房地產開發、工業生產、商貿流通、物業管理、旅游餐飲、外經外貿等多元經營的大型綜合性企業集團。具有工程總承包、房地產開發、國際工程承包和進出口貿易的資質。是國有企業500強之一，國際225家大承包商之一，國家120家大型企業試點單位之一。 　　在北京的建筑業中，一共有四大“金剛”：北京城建、北京建工、北京住總和北京市政。北京城建毫無疑問是四大金剛之首位。過去21年中，北京城建三萬名職工以“創建精美工程、提供滿意服務”的社會承諾，以輝煌的業績贏得了良好的社會信譽。他們出色完成了北京正負電子對撞機、首都機場新航站樓等16項國家重點工程和亞運會6個比賽場館，大運村公寓、北京電視臺、新東安市場、天安門廣場改造、中華世紀壇、西單文化廣場、王府井大街改造、水源九廠、石熱供暖、陜甘寧天然氣進京等98項北京市重點工程。參與了二、三、四、五、六環、阜石路、北苑路等道路工程的建設，其中，25項獲魯班獎、國優工程，76項獲北京市長城杯，210項創市優質工程，被譽為首都城市建設戰線一支“特別能戰斗”的隊伍。 　　北京城建集團縱貫京城南北的地鐵五號線已全線啟動，試驗成功的盾構法施工，隨著全線建設的展開，將在另外幾個路段同時掘進。它標志著本市地鐵建設進入了盾構施工時代，而給老百姓帶來的是更為干凈的空氣和安靜的生活環境。作為中國地鐵建設先驅者北京城建集團，自上世紀60年代中期，在本市一線地鐵工程施工中，采用了明挖法施工技術，開創了中國地鐵施工的先河。在七八十年代，隨著環線地鐵的建成，本市地鐵施工告別了明挖法。在20世紀80年代末期的復八線地鐵施工中，他們又前進了一大步，采取礦山法，也叫“暗挖”作業，為本市地鐵建設積累了施工經驗。針對這兩種施工法污染環境的弊端，他們同期開始了盾構技術的引進。 “采用盾構法施工不需要斷絕交通，盾構機在地下掘進施工，絲毫沒有影響到路面的交通。施工時，不需要降水，排除了地面建筑物因降水所帶來的危害，保證了建筑物的安全，同時保護了北京的地下水資源。” 　　可是，劉龍華和北京城建都不會僅僅滿足于做一個基建工程排頭兵。如果沒有北京奧運會那令世人矚目的激烈招標，這個具有軍人氣質的企業和它背后的指揮大師，還在默默潛伏在冰山之下，其超人的智慧與縱橫捭闔的氣魄還不為人所知。2003年，北京奧運會奧運場館及相關設施項目法人招標項目共有7個，包括國家體育場、國家體育館、奧運村、會議中心、五棵松文化體育中心、奧林匹克水上公園、北京鄉村賽馬場，總投資約205億元，整個招標過程吸引了114家企業參與，其中境外企業占50%。 　　北京城建集團也是和其他跨行業集團組成了大型聯合艦隊，才在奧運主場館及相關配套設施的建設招標中占到了先機。劉龍華說，爭取到一個大項目，光靠單打獨斗不行。只有聯合才能在短期內發揮各自的優勢。奧運項目，聯合體有融資和運營的優勢，城建集團施工和房地產開發是強項。強強聯合，各方都受益。北京城建聯合體兩個投標項目的確都是憑借強大的實力而成功中標，五棵松文化體育中心聯合體公司主要包括北京城建及中關村、天鴻集團等；國家體育館及奧運村項目聯合體成員包括北京城建、城建集團、天鴻集團、天鴻寶業、中信國安集團、北京控股、北京城市開發集團、北京城市開發股份、慕尼黑集團（北京、德國）、PTW設計聯合體（澳大利亞）和丹下設計聯合體（日本）。這其中既有北京政府所屬的大型企業，也有海外業內知名企業，實力一看便知。 　　在中外建筑巨頭拼命爭搶的競爭中，北京城建這只神秘大鱷浮出水面，一舉連中三元，令世界震驚。“中標的時候我不在北京，當時也沒什么特別緊張的。只是覺得非常有信心，我們的團隊，我們的方案是最好的。”回憶去年此時的事情，劉龍華顯得很平淡。“我不會以自己的弱項拼別人的強項，比如僅憑一己之力承擔整個項目；我也不會與太多的企業組成聯合體投標，那樣的話我無法占到足夠的便宜；我要拿到建筑企業應該拿到的好處，之后與其他企業優勢互補。這就是我們連連勝出的原因。”這位商場上的最大贏家還感到非常遺憾：“因為我們中標太多了，政府有關部門最后限制我們繼續投標。” 　　盡管如此，劉龍華仍然感覺很不錯。而之所以有好的感覺，是因為企業的能力發生了變化，北京城建已經開始向世界一流的發包商的方向發展了。“目前我們中標的項目全部加起來有100萬平方米左右，在3年內完成；對于城建集團這樣的每年開復工面積都在1400萬平方米的建筑施工企業來說，應該不是問題；從施工難度上看，除了‘鳥巢’項目有一定的挑戰性，其他應該還算是正常的施工難度。我還有一個理念，就是充分用好總承包商的身份，現在國外很多頂級的專業公司找上門來要和我們合作，要做我們的專業分包商。”“你知道我為這些項目投入的10億換來的是什么？”劉龍華并不掩飾他的興奮，“是價值100億的工程總承包權！” 　　此次奧運對北京城建來說意味著什么？“肯定不是接到了幾個大工程、有活干那么簡單！”劉龍華說，“建筑企業從干活賺錢到靠資本運作賺錢，這是建筑企業的質的飛躍，也是北京城建集團，乃至北京國有建筑企業有能力參與國際市場競爭的標志。” “贏得眾多奧運項目不僅有利于與建筑業同行的競爭，也有利于度過2006年的行業調整期，更重要的是可以借助資本運作帶動集團建筑施工，并借機進行企業調整和改革，從而區別于二級公司的競爭模式，使集團向現代化、資本運作型企業發展。” 　　那么北京城建集團能夠從這些大項目上賺錢嗎？從國內外體育場館的建設歷史看，實現盈利是一個困難的問題。僅就奧運場館建設來看，基本上都存在“人去樓空”的結果，場館閑置現象嚴重。有些場館不得不采取多種經營方式來彌補虧損，即使如此，也不容易實現盈虧平衡。盈利的確有難度，但北京城建參加這兩個奧運項目的投資、建設與經營，可以利用公司現有資源優勢還可顯現地域優勢，來享受我國第一奧運盛會帶來的商業機遇。奧運村有一個最讓人擔心的問題就是，奧運村周邊的“午夜品種”比較單一，這是一個不容忽視的弊病，除了場館之外，奧運村還需要有一些商業的、文化的場館配套。因此，這兩個項目最終能給公司帶來多少利潤還將有待時間的檢驗。 　　“完美”的開始 　　祖籍江蘇的劉龍華5歲隨父母來到北京，他的父親和兩個哥哥都是軍人。1968年初中畢業的他先是到北京順義張喜莊公社插隊，半年之后參加了內蒙古生產建設兵團。那時的他年僅17歲，上了一年中學就停課了。“有一部電影叫《北大荒人》，我看了以后覺得特別浪漫，投身于邊疆建設，太讓人激動了。” 　　年輕的劉與其他41名男女戰友一起，乘火車前往內蒙古巴彥淖爾盟烏蘭布河墾荒。“在火車上我們興奮極了，把干糧和兩包香腸都給了火車站賣東西的小孩。一路上高聲歌唱。”可是到了目的地后，這幫年輕人傻眼了。當時正值4月，是沙漠上沙塵暴肆虐的時候。黃沙彌漫，讓他們睜不開眼。“我們坐了幾個小時的卡車，又步行了幾個小時，終于到了沙漠深處。” 　　這是一片一望無際的沙海。連一幢房子都沒有。一個班的退伍老兵是打前站的，他們帶領著男學生們開始蓋房子，而女學生們則開始哭泣。劉龍華的建筑生涯事實上是在1969年開始的，那時，他光著膀子，奮力地干著農村最苦最累的活兒：脫胚。這“脫胚”可以說是蓋房子的最基礎的程序了，不久后，他當上了脫胚班的班長，成了這個建設兵團最基層最偏遠的連隊的老兵。 　　挖干渠，脫土坯，蓋房子，活兒再累，生活條件再差，這些被理想燃燒著青春的熱血青年也不含糊。那時一天講究四出工，上下午之外，早飯前，晚飯后，各要拉一趟石頭。沙漠里拉石頭，前邊的人雙手握把，駕轅，后邊推車的，要用手推車輪，陷在沙子里的小車才能一點點朝前移動。在連隊的一年中，劉龍華干過了所有最辛苦的活兒。他先是脫胚班班長，接著是馬革班班長。沙漠里沒有水，為了找水源，劉龍華必須帶著他的部下一連走好幾天。“那時候我們一個星期不洗臉，身上都有虱子。頭發都剃光了。” “有一天我們把煤油燈罩燒糊了，結果第二天早晨大家的鼻子都是黑的。”1969年時的屯墾戍邊是一件非常嚴肅的事情，這些年輕人不僅要干活，還必須半夜站崗放哨，夜里剛睡熟，不是被叫醒站崗，就是緊急集合，必須時刻緊緊盯著天空中不時閃過的信號彈。“二十歲不到的人顯得很蒼老，跟四十歲似的。” 　　劉龍華的第一個機會來了。作為馬革班班長，他搶著到團部去馱糧食。“團部有賣掛面、豬油和固體醬油的，背糧食盡管辛苦，卻有機會買這些東西，所以大家都搶著去。”兵團后勤部的一個領導發現，這個高大的小伙子每次都能把手下的人指揮得妥妥帖帖，是個人才。19歲的劉因此得到了賞識，被調往團部后勤部機運股當管理員。團部的生活改善了許多，除了伙食好得多，這個大男孩還可以到團部林場打獵，到海子里摸魚，生活水平大為提高。 　　劉龍華在沙漠里不斷思考一個嚴峻的現實，他們這些知識青年到內蒙兵團的口號和目的是“屯墾戍邊，寓兵于農”，但治理沙漠是一個科學的系統工程，不是只靠熱情就能奏效的。在長達十年的時間里，由于急功近利反而欲速不達。知青們始終沒有解決自己的吃飯問題。和知青們的奉獻相比，沙漠顯得那樣吝嗇。在團部干了兩年之后，劉龍華一生中最重要的機遇光顧了他。1972年清華大學到兵團招生，3000人中只招10個，劉龍華被選中了。“你了解‘朝為田舍郎，暮登天子堂’的感覺嗎？”現在這個領導著3萬員工，雇傭著7萬民工的建筑業巨頭想著往事，微微笑著：“那時我21歲，到了清華這個全國最高學府，放下行李，繞著我住的2號樓走了幾圈，激動得睡不著覺。”此后，劉龍華的事業一帆風順。“我覺得自己一直很幸運。所以對生活一直很滿足。我干什么都行，精神上沒有任何壓力。”也許他生來就適合做領導，他說他從來不因為壓力而煩躁，他非常懂得平衡的技巧，懂得怎樣在生活、工作和家庭之間找到一個平衡點，圍繞這個平衡點，畫生命的圓。 　　傳奇生涯 　　1976年，在清華大學建筑系學習暖通專業的劉龍華被分配到了北京建工局安裝公司，當一名見習技術員。那時的大學生們紛紛寫血書要求分配到邊疆，而經歷過戍邊之苦的劉龍華已經不再容易激動。他沒寫血書。這個在兵團叱咤風云、深具領導才能的男孩開始變得深沉內斂。 　　劉龍華的建筑天分是從點滴開始做起的。那時的劉技術員勤勤懇懇，每天在辦公室里搶著掃地、拖地、打水，為老工人們做助手。老工人們都很牛，但在做建筑配件預算時老出錯，材料不是多了就是少了。劉龍華發現做預算其實很簡單，重復幾次后他就能做到不退不補剛剛好。這簡單的精確預算能力，著實為劉技術員帶來了普遍的尊敬。在工廠里，劉龍華開辦了一個人的培訓學校，每天晚上為工人們做技術培訓，包括怎么伐木料等建筑基礎知識。這個職工培訓學校的校長，他一當就是兩年。過往艱難生活的磨練，使得這個沉穩的小伙子立志做這個行當的“佼佼者”。 　　而他的另一個“甜蜜的壓力”，則來自于他的美麗的夫人。這個早年在宣傳隊扮演《紅色娘子軍》中一號“吳清華”的女士，一畢業就是清華建筑系助教，其社會地位與聲望，遠遠超過了她的丈夫。劉龍華一直努力超越自己的夫人。她現在是一家建筑設計院的專家。 　　劉龍華在北京建工集團一干就是26年。建工集團歷史悠久，五十年代、八十年代、九十年代 “北京市十大建筑”中分別有7項、4項和8項工程出自他們之手。該集團還承建了解放以來絕大多數外國駐華使館及大批外交公寓；建設了北京市各主要工業區及大型科研、醫療、教育、服務設施。北京建工集團在國際工程總承包、勞務技術服務、進出口貿易等方面創造了良好的業績。劉龍華從最基層的工作干起，從二級公司管理者一直到擔任建工集團的總經理。在這26年中，劉龍華干得非常踏實，他不慕虛名，愿意從很小的細節上把每一件事情做好。也就是在這里，他得到了“劉完美”的綽號，意指他凡事必追求完美，責任心極強。“我在建工集團的口碑很好。這一點我一直引以為傲。”2002年4月，北京市政府決定把劉龍華調往北京城建集團的時候，建工集團的部下紛紛對其牽衣哭泣。這個場面，令所有人震驚。 　　劉龍華在建工集團可以說是功勛卓著。在他就任建工集團二級公司經理的時候，建工集團已經在走下坡路。這個成立于50年代的老牌建筑企業，曾經有過承建北京10大建筑的輝煌業績，但是隨著歷史的變遷，逐漸顯出老態和疲態。劉龍華就任建工集團總經理后，對這個老邁的龐然大物進行了一場靜悄悄的改革。 　　劉龍華為建工集團制定的改革思路是“四個調整”——“經營方向的調整、產業結構的調整、產權結構的調整和產品結構的調整”。這“四個調整”此后作為了建工集團發展的基本主題。建工集團在劉龍華的主持下，最早啟動產權改革，最早實現產權多元化，他引進了民營和外資資本，逐步剝離非核心業務。在北京建筑業，建工集團率先在產權改革上邁出了實質性的步伐。建工二建與浙江廣廈聯合，引入民營資本，從國企管理走向民企管理，是建筑業具有突破性的事件。而對集團社會事業的剝離，建工集團也走在改革的前端：建工醫院順利出售予民營企業經營。 　　在兩年半的時間里，劉龍華歷盡了千辛萬苦，對建工集團進行大規模的盡可能無痛苦的改革。“建工集團有5.8萬員工，其中3萬多是離退休人員。企業背著龐大的負擔。”劉龍華把建工集團的人員裁掉了2.8萬人，使集團員工減少了近一半。這已經是一個偉大的勝利了，因為他的大型精簡機構舉措沒有引起任何反彈和抗議。建工集團的業務也在他的緊密梳理之中，其營業收入在兩年半中從60億上升到了120億，愣是讓所有的建筑業人士們暗自佩服。在劉龍華主持下，建工集團的改制計劃也在悄悄地進行中，他引進了民營和外資資本，逐步剝離非核心業務，準備進一步實施他的龐大改革計劃，而這一切被行政任命打亂了。 　　2002年4月，劉龍華單身一人到北京城建集團走馬上任。他本人的顧慮非常多，包括北京城建集團是一個軍隊企業，會不會思想極其封閉甚至于聯合排外？城建集團的領導班子能否團結一致把企業搞好等等。2年多來，事實證明，北京城建集團的這個管理者干得非常稱職。北京城建在整個奧運工程招標的過程中大放異彩，成為了整個世界范圍內2008年奧運會的最大受益者。這個有些“不求上進”的國企掌門人，以自己的不斷努力帶領自己的企業集團走向輝煌。 　　鳥巢啊鳥巢 　　在劉龍華的建筑生涯中，什么是他認為最重要的作品呢？ 　　是驚世駭俗的國家主體育場。 　　國家體育場的“鳥巢”是由一系列輻射式門式鋼桁架圍繞碗狀坐席區旋轉而成，結構科學簡潔，設計新穎獨特，為國際上極富特色的巨型建筑。國際建筑界最被推崇的兩位大師——赫爾佐格與德梅隆，計劃用鋼架在奧體公園焊出一個巨大的“鳥籠”，繼國家大劇院的“蛋”之后，這個方案在建筑學上達到了前所未有的高度，將是一個里程碑式的建筑。這是一個很純粹的造型，沒有任何多余的細節，而且它的建筑形式和結構功能的高度統一，當然是建筑設計者追求的目標，實際上這是很難做到的。這個方案所體現出來的各個方向的相通性和中心對稱性，和含蓄的內向的東方式的美學是一致的。這是一種抽象的表達，而不是做個符號放在屋頂。這個表達顯然更具高度。 　　所有關心中國的人都對這個建筑一直抱有期待。這可以說是北京奧運會最重要的建筑之一，人們希望它能成為2008年奧運會的標志，也成為奧運會留給北京的優秀的建筑遺產。根據國際奧委會的規定，舉辦奧運會的城市必須擁有一個主體育場，夏季奧運會的主會場至少要可以容納7萬人，除了滿足奧運會競賽的需要之外，整個建筑還要有藝術美感及當地文化色彩。主體育場是歷屆奧運會主辦城市投入資金最多、花費血心最大的項目，也是奧運會最重要的場館。一般開幕式、閉幕式以及田徑比賽和部分足球比賽將在這里進行。激動人心的奧運會圣火將在主體育場醒目的位置被點燃，并燃燒到奧運會結束。 　　劉龍華喜歡把3年后建成的鳥巢與悉尼歌劇院相比。悉尼歌劇院是世界著名的建筑之一，雖然它于1973年才建成，但它已作為澳大利亞的標志性建筑而與印度泰姬陵和埃及金字塔齊名。自從建筑師丁.烏特松用自然流暢的線條勾勒出她宛如天鵝般高雅的外形后,悉尼歌劇院便成為了澳洲，乃至世界上最著名的歌劇院之一。 　　1959年，歌劇院正式破土動工，此時的烏特松春風得意，正野心勃勃，預備按自己的藝術理想，大干一番。然而，這個設計表現出了巨大的反潮流勇氣，對傳統的建筑施工提出了尖銳的挑戰：如何支撐這個不規則的屋頂？如何才能保證其堅固耐久性......此外，工程陷入了一系列的技術及經費大超預算的難題之中，并成為當時朝野兩黨政治權利斗爭的焦點和砝碼，建設工程幾度停止，人們諷刺它是”未完成的交響曲“。直到1973年，經過15年的艱難曲折，悉尼歌劇院終于在幾度擱淺后，草草建成竣工。工程總花費超過10億澳元，是設計預算的十五倍。不為世人所知的是，設計師烏特松不愿因建設資金問題修改設計方案與州政府吵翻后，憤然辭職離開澳大利亞，再也沒有重登這塊大陸，至今沒有親眼實地看看這座自己嘔心瀝血奉獻的聞名遐邇的建筑奇跡。 　　劉龍華喜歡談起悉尼歌劇院過去的歷史，因為鳥巢的建筑難度一點也不低于悉尼歌劇院，甚至遠遠超過了悉尼歌劇院。設計上越是新穎出奇的東西，建造起來挑戰性越大。“鳥巢的設計創意非常好，但是要把設計創意轉變為現實，就需要建筑施工者能夠充分體會這個創意，具有超人的智慧和創造力。”劉龍華承認目前鳥巢的施工挑戰性很大，他本人也承擔著很大壓力。“中國國家體育場已經于去年12月開工建設，位于北京奧林匹克公園內，將設永久坐席8萬個，奧運會期間增加臨時坐席2萬個，屋頂可以開啟和關閉，能滿足體育、展覽、演出等多種需要的高標準綜合性體育場，建成后有望成為世界上最大的可開啟屋頂的體育場。中外專家們正在展開論證，如何讓‘鳥巢’方案營造出‘巢’的效果。為此，預計使用鋼材8萬噸左右。其中最長的一根鋼梁的長度達300米，平均鋼梁長度將在50到180米之間。專家們希望全部使用國產鋼材。” 　　劉龍華說，國家體育場“鳥巢”方案的編織狀鋼結構造型十分獨特，卻相應地極大提高了施工難度和造價。北京城建已經開展了一項名為“奧運場館結構選型及優化設計關鍵技術”的課題，將通過大幅減輕建筑鋼結構自身重量的方法為“鳥巢”結構“瘦身減負”。該課題針對國家體育場“鳥巢”結構的初步優化設計認證目前已完成，將為“鳥巢”破土動工之后的建筑施工方案提供可行性參照。劉龍華介紹，“鳥巢”初始方案的用鋼量估計在13.6萬噸左右，將直接造成造價高、施工難度大等不良后果。因此，降低“鳥巢”的結構自重勢在必行。 　　進行結構優化設計，必須要尊重建筑師的原創思想。這就像時下的吸脂美體術，只能在不改變人外觀和容貌的基礎上，減去多余脂肪，達到健美目的。在“瘦身減負”過程中，專家們將在保持建筑外形和構件外廓尺寸的前提下，通過根據實際情況優化結構構件的截面厚度，采取局部構造性增強等措施，為場館進行整體的科學“瘦身”，以達到減輕結構自重的目的。經過優化，“鳥巢”結構自重可降低至5.3萬噸左右，減重8.3萬噸，降幅達60%，將大大降低建筑成本。可能有人擔心這樣會降低場館的質量性能， “鳥巢“結構優化前后的對比顯示，”瘦身”后的場館各項性能指標均得到提高。如優化后的場館的負重變形大大減小，其穩定性和穩健性增強了，可抗8級地震。這類似于舉重運動員在賽前通過節食等手段減輕體重。雖然絕對力量可能會下降，但下降幅度遠不及體重下降幅度，結果其比賽成績不降反升。 　　對劉龍華來說，“鳥巢”的象征性意義遠遠超出了其經濟利益。這個建筑有可能空前絕后，成為整個民族的精品和驕傲。其實，中外建筑商們為什么對于國家體育場項目興趣如此強烈？按照業界的普遍看法，這類項目造價高昂，回報豐厚，而且又十分有助于提升有關建筑商的形象。的確，體育場館一般全是大型工程，預算動輒數億元，尤其是這類公共工程能令建筑者的知名度大增，成為他們免費的超級巨型“廣告牌”，而奧運會場館作為全世界的視線中心，替有關建筑商起到的公共宣傳效果自然是無與倫比。歷屆奧運場館工程成為建筑業者激烈爭奪的目標，原因正在于此。但是，由于這類項目對于承建廠商的技術水平、管理能力要求極高，因為賽會工程都是必須在一個限定的時期內完工，工期緊迫，同時，質量也必須達到高標準，絲毫不能馬虎。如何按時保質完成工程，每個建筑商在伸出爭標之手時都要掂量掂量自身的實力。一提到“鳥巢”，劉龍華心中的感覺混合了壓力與自豪，為如此大的壓力承擔如此大的責任，是值得的。 “鳥巢”絕對不能像悉尼歌劇院那樣把工程延期那么多年，更不能讓預算無限增大。“我們既要保證按期完工，又要努力降低成本，一定要對歷史、對國家、對民族負責。”“以后如果要說起我蓋過什么舉世聞名的建筑，只要提一提鳥巢就夠了。”劉龍華為這個具有高度挑戰性的建筑而自豪。“我們有信心在3年后按時把它建好，不管克服什么困難。” 　　“雞”和“蛋”之間 　　有一次，劉龍華與法國著名建筑師保羅.安德魯聊天。劉問：“你覺得在北京，最好的建筑有哪些？” 安德魯回答說：“鳥巢肯定是第一好的建筑；第二好的是北京機場三號航站樓，第三嘛，應該是我設計的國家大劇院。”聽完此話，劉龍華笑了，“很湊巧，你說的這三個建筑都在我們城建集團手里”。 　　從建筑師的角度看，“鳥巢”是劉龍華最為看重的作品；從建筑商的角度看，他那些龐大的建筑項目中，哪一個最讓他驕傲呢？ 　　“我們城建集團的項目中，人們開玩笑說，雞有了（指北京機場擴建項目），蛋有了（指國家大劇院），最后連窩也有了（鳥巢形國家體育場）。”作為建筑商，劉龍華最愛的是北京機場擴建項目。北京城建集團中標興建的三號航站樓主樓工程是目前國內投資最大的單體建筑，建筑面積28萬平方米，合同額為48億人民幣，總工期39個月。這個項目是北京有史以來，單項合同額中最大的一單，將給北京城建集團帶來豐厚的收益。尤其令劉龍華開心的是，該項目的施工設計將由北京城建設計院完成，這將為后續施工帶來極大的便利，減少了設計與施工之間的極大摩擦。 　　根據國家批準的建設規模，首都機場此次擴建目標年為2015年，設計年旅客吞吐量6000萬人次、年貨運吞吐量180萬噸、年飛機起降50萬架次，高峰時每小時飛機起降124架次。機場擴建內容包括新建第三條跑道及飛行區、3號航站樓、貨運區和交通、供水、供油、供電、供氣等各項配套設施，總建設用地22200畝，工程總投資達到194.5億元。 　　耗資約20億美元的北京機場擴建項目3號航站樓是首都國際機場擴建工程的核心部分，其設計方案國際競標，最終英國Foster and Partners中標。Foster and Partners將與荷蘭機場顧問公司NACO、英國奧雅納工程公司（ARUP）及北京建筑設計研究院組成聯合小組共同負責設計。使用巨大構件塊的結構設計中最明顯的特征是使人聯想到機翼的“空氣動力學”屋頂。據說之所以被選中，原因是這種設計方案可以在較短的工期內完成，爭取2007年投入使用。北京國際機場3號航站樓投入使用后，年旅客流量可由目前的2700萬人次提高到6000萬人次。據劉龍華介紹， 3號航站樓工程位于首都國際機場東跑道東側。航站樓建筑包括地下2層，地上5層，總建筑高度45米，面積28萬平方米，為鋼筋混凝土及鋼結構設計。作為2008年北京奧運會的重要配套項目，3號航站樓的最大特點是體現以人為本理念，引入了前兩個航站樓不具備的站前交通中心、旅客捷運、行李快速轉運三大系統，最大限度縮短旅客步行距離和轉機時間。為滿足北京奧運會的需要，航站樓工期定為3年9個月，將于2007年底竣工。 　　3號航站樓Ｔ3Ａ主樓工程是此次擴建工程中最集中體現功能和形象的關鍵項目，工程量最大、技術最復雜、建設任務最為艱巨。據了解，北京市對首都機場擴建工程的建設十分重視和支持，承擔了項目的征地拆遷工作，并將配套建設從市區到機場的一系列交通工程。這些工程包括新建第二條機場高速路以及從東直門直達新航站區的軌道交通線；新建機場北線高速路連接京承高速路和機場北面的新貨運區；新建李天高速路，連通機場高速、第二機場高速路和六環路。 　　采訪劉龍華之前，他剛剛從首都機場工程工地回來。這個項目2004年4月2日正式開工，5月23日，按照北京奧運場館建設“公開透明，民主監督”的監督原則，這一“陽光工程”提前20多天完成了預期目標。“你應該去看看我們的工地，就那個打樁的場面，是我這么多年第一次見到，非常壯觀。” 　　國家大劇院，則可能是中國目前爭議最大的一個建筑了。繼三峽大壩之后，國家大劇院是中國的又一個跨世紀重大工程，也是爭議最大的建設項目之一。按照計劃，國家大劇院將在今年底完成建筑安裝工程。2005年1月，轉入設備調試和試驗性演出階段。大劇院的建筑設計方案通過對投標的69個設計方案進行兩輪評選、三次修改、多次論證，最終采納了由法國巴黎機場公司設計、清華大學配合完成的方案，設計師為法國著名建筑師保羅.安德魯。根據該方案的構想，建成后的國家大劇院將是在巨大的綠色公園內被一泓碧水環繞著的橢圓形銀色大劇院，鈦金屬板和玻璃制成的外殼與晝夜的光芒交相輝映。大劇院的四周是部分透明的金色網狀玻璃墻，透明的穹頂從建筑內部能夠看到外面的天空。整個大劇院猶如“一滴晶瑩的水珠”，也有人稱它為“蛋殼”。 　　建成后的國家大劇院將成為中國最高藝術表演中心，總建筑面積約18萬平方米，其中主體建筑約13萬平方米，地下附屬設施約5萬平方米。為滿足多種藝術表演形式的需要，國家大劇院由歌劇院、音樂廳、戲劇場、小劇場及相應的配套設施組成，可以容納近5500名觀眾。1年前，北京國家大劇院建設工程在一片爭論聲中悄悄動工。兩個月之后，中國大批科學家聯名致函國家領導人，要求重新審議既定設計方案。幾天之后，北京便傳出了這一工程暫時停建的消息。 　　現年62歲的安德魯是巴黎機場公司的首席建筑師，年僅29歲時便設計了巴黎戴高樂機場候機大樓，從此聲名遠揚。在中國，安德魯的名字更不陌生。上海浦東新機場就是由他設計，而正在施工中的廣州體育館也是他的作品。而出人意料的是，5月23日清晨，法國巴黎戴高樂機場2E候機廳發生屋頂坍塌事故，而設計師安德魯稱不明白為何坍塌。對此，人們紛紛猜測，是否中國大劇院的施工應該停下來，對其安全性重新進行評估。劉龍華解釋說，國家大劇院的施工建設并沒有停下來，一切都在順利進行中，安德魯的設計也沒有什么問題。 　　但是，大劇院作為安氏的作品，雖然他在法律上沒有施工圖設計的義務，卻應該承擔完整實現其設計構思意圖所必需的技術指導、監控以及必要的技術轉讓的責任，哪怕是索求較高的技術使用費用。這也是當初人們選擇一個境外建筑設計企業的方案時希望得到的，即不僅實現一個項目，而且通過這個代價昂貴的項目，真正得到國內設計、施工水平的提高。 　　現在看來，這種一相情愿的想法太天真和缺乏保障了。由于招標的定標階段權利界定的模糊，合同簽定的簡單片面，使得安氏有了充分的理由對工程的技術設計“留一手”。其結果是，中國人用巨額的設計費買來一個不附帶起碼的技術深度的方案構思，“交學費學技術”的良好愿望又一次落空。而安氏在賺得滿盤滿缽的同時還可以保留自己的技術專有，保持對國內設計企業的技術領先。安氏還可以這樣為自己開脫：“中國的施工管理水平根本不適合世界最先進施工技術的開展。”云云。 　　劉龍華說，眾所周知中國的建筑師在造型能力和宏觀設計能力上并不遜色與國際同行們，我們最大的不足和缺陷就是對細部構造的把握和組織，以及對材料性能的認識。建筑界尤其密切關注國家大劇院的一舉一動。安德魯原來所在的法國機場公司在長期的工程實踐中積累了豐富的球形空間設計和施工經驗，這種作為企業知識產權的技術積累在多次出售后為他們帶來了巨大的利潤。而隨著這個將被水環繞的巨型蛋殼狀建筑越是快速地生長、成型、逼近誕生，隨后的營運工作又讓人們焦慮。當然，這已經超出建筑商考慮的范圍了。 　　著眼于奧運之后 　　毫無疑問，北京現在已成為世界建筑領域炙手可熱的市場。包括庫哈斯、赫爾佐格、德梅隆、福斯特這些獲得過普利茨克獎的建筑大師都要到中國、到北京來，并期待在這里留下自己的作品。許多外國建筑大師都感到，現在要搞建筑不來中國不行了。目前，北京的城市建設已經進入投資高峰期。據北京奧運經濟研究課題組專家提供的數據顯示，“十五”期間，北京全社會固定資產投資將會以年均9%左右的速度增長，5年累計8500億元左右。其中，奧運場館和配套設施的直接建設投資為290.1億元。如果延伸至2008年，與奧運直接相關的城市基礎設施總投資約為2400億元。 　　劉龍華對2008年前的北京建筑市場信心十足。他說：“在2008年奧運會之前，北京的建筑市場肯定很紅火。去年北京的固定資產投資高達2100億元，今年可能還要突破2500億，依然是基本建設的高峰期。在32個奧運場館中，新建19個，還有幾十個練習場館，直接對于奧運場館的投資就有300億元，基礎設施投資增加的70個項目將近2000億元，包括水、電、氣、熱力、軌道交通、地鐵等。這無疑給了我們建筑企業發展壯大的良機。” 　　劉龍華心里明白，北京建筑企業還將面對奧運建設“高峰”與后期“低谷”的矛盾。這種情況在第11屆亞運會工程建設結束后就曾出現過，本來在今后20年內，北京建設都將保持一個適度的增長，但是，由于奧運工程的帶動，建設投資與建設項目的“提前支出”已成必然，后奧運階段的“低谷效應”可能出現。至于奧運會結束后什么時間會出現這種“低谷”，以及“低谷期”可能持續多長時間，專家們表示現在還很難預測。這就要求北京建筑企業要高瞻遠矚、未雨綢繆，以求平穩過渡“低谷期”。 　　但是就北京城建參加幾個奧運項目的投資、建設與經營來看，可以利用公司現有資源優勢和地域優勢，來享受我國第一奧運盛會帶來的商業機遇。在把握這種發展機遇的同時，公司以及聯合體要切實防止奧運泡沫，要牢記漢城和悉尼的教訓。奧運村有一個最讓人擔心的問題就是，奧運村周邊的“午夜品種”比較單一，這是一個不容忽視的弊病，除了場館之外，奧運村還需要有一些商業的、文化的場館配套。 　　奧運給北京建筑業的發展帶來了機遇和挑戰。北京建筑企業在經營機制、資金實力、人才實力、技術實力上與國際實力雄厚的建筑企業相比都有比較大的差距，核心競爭力不強，且規劃設計、施工、置業管理基本上是各成一體，相互分離，加之，北京建筑市場容量雖然很大，但也是有限的，北京建筑企業很難占據競爭優勢。北京建筑業目前整體結構不合理，需要進一步調整行業結構，本著優勢互補、企業自愿和政府搭橋、政策引導的原則，進行資產重組，促進企業間的聯合，打造北京的“建筑航母”。 　　兩年以來，劉龍華為北京城建集團未來的發展確定了新的思路：“做強做大集團總部、放開搞活子公司、協調發展繁榮穩定”。在進行了深入調查和研究之后，劉龍華決定把集團的業務集中在四大塊：總承包能力；房地產開發；建筑設計；資本運營。 　　劉龍華做大做強北京城建的第一個想法是進一步強化集團總部的作用。他認為強大的總部對于二級公司承攬項目，配置資源有很大幫助。北京城建集團去年產值達到175億元，產業結構也非常合理。總部有在總承包、房地產開發、設計等方面的巨大優勢。集團總承包有兩個特一級，房地產開發去年產值30多億，開復工面積200多萬平方米，北京城建設計研究院也在重組之后成為設計行業的巨頭，這些特點都能為二級公司解決問題。最近，集團公司拿下了一些重大項目，就是和總部優勢密不可分的。 　　其次，劉龍華希望強化城建集團作為總承包商的地位。根據建設部的統計，在中國境內承包工程的外國企業已有近200家，來自13個國家以及港、澳、臺地區，承包工程390項，承包合同金額約40億美元。中國的建筑業雖然規模十分巨大，10萬家企業，近3000萬名從業人員，但是水平低下，勞動效率不高，經濟效益普遍不佳，產值利潤持續下降。業內人士評論說，中國的建筑企業內在綜合機制不順、競爭動力不足、管理水平偏低、管理模式落后、技術應用層次不高、技術含量較低，特別是在長期封閉的環境中，習慣于尋找保護，競爭意識淡薄。而北京城建目前拿到手的奧運建設項目已經有100億元，還有100億至150億元的市場可以去跟蹤。僅此一點，就足夠讓北京城建成為受中外建筑商追捧的總發包商了。 　　第三，劉龍華非常在意把集團的主業從純粹的建筑業向利潤率較高的房地產業等方向發展。北京城建在房地產業務上的發展潛力巨大，目前，企業名列中國房地產企業百強第七名，在中國房地產業協會、中國房地產報社和北京市國土資源和房屋管理局等單位2001年組織的“中國(北京)房地產成功經營模式推介”活動中，公司被評為“著名品牌成功經營模式”單位。不久前，城建集團的上市子公司進行戰略性調整，將建筑類資產與母公司房地產類資產進行置換，確立了以房地產開發為主業，金融和高科技為兩翼的新格局。置換后，上市公司旗下擁有北京城建房地產開發有限公司、北京城建興華地產有限公司、北京城建東華房地產開發有限責任公司、北京城建東湖房地產公司及重慶燕城房地產開發有限責任公司等多家具有國家一級開發資質的房地產開發企業，十多項在建項目，30多項土地儲備，可供開發的土地面積達680多萬平方米，資源優勢明顯。對于房地產業，劉龍華信心十足。他說，首先市場有需求，而且潛力很大。只要房子賣得出去，就說明有利可圖。其次，劉龍華非常看好小城鎮的開發建設。他說，農村居民城市化的過程中，改變以往散漫的格局，為他們營造功能齊全的小城鎮，前景非常好。這樣既可以節約農耕用地，又有助于城鎮發展，可以說是開發商與政府、居民三贏的事情。 　　北京城建集團將繼續深化強大設計能力，并希望以設計帶動承包。過去城建集團擁有4家設計院，不久前有兼并了北京園林設計院。5家設計院合為一家，不僅擁有過去在軌道交通等方面的強大實力，而且也擁有其他設計開發能力。劉龍華希望通過城建設計院的整合，把設計與施工緊密聯系在一起，為集團的總承包帶來更多機會。 　　第四，作為北京市建筑企業當中惟一的一家上市公司，北京城建更有其資本經營的優勢。目前的上市公司的國有股占75％，為了化解一股獨大對于經營機制帶來的負面效應，籌集更多資金求得更大發展，城建集團將減持國有股，減少到51％，這樣將至少可以籌集到5億元；同時還將在配股過程中拿到3到5億元。資金優勢對于目前建設投資模式多樣化的市場將起到關鍵作用。 　　除了以上四大板塊的業務調整，劉龍華還在為城建集團在新興產業方面尋找機會。不久前，城建集團兼并了一些破產企業，如木材廠和煤炭廠等，對其進行了重組改造，希望進入垃圾污水處理、綠化等環保行業。總的來說，劉龍華希望把總部的人員減在3000－5000人左右，總部的營業額達到100億以上。只有如此“以很少的人做很大的事”，才能使城建集團真正具有競爭力，真正能夠與國際建筑巨頭抗衡，真正成為智力密集型的管理層。 　　北京城建希望借助奧運項目造就企業聲望的機會向北京以外的市場發展，甚至走向海外。在二十年的發展中，北京城建集團瞄準國際、國內兩個市場，堅持“東進、西擴、南下、北上”全國一盤棋、開放式經營發展的戰略，延伸經營領域，拓展經營地域，形成了“一業為主，多種經營”的產業格局，產業結構由單一的地鐵施工發展成為以工業與民用建筑、市政工程、高速公路、機場工程、長輸管線等工程施工為主業，和從事房地產開發、工業生產、商貿流通、物業管理、旅游餐飲、外經外貿等多元經營的大型綜合性建筑企業集團。他們的施工地域延伸到全國20多個省、市、自治區，10多個國家和地區，在高速公路施工領域，集團經過十多年的發展，已擁有建設部頒發的高速公路特級資質，先后建成了濟青、濟德、鐵四、京石、津寶、京沈洛三、安徽合徐等約700多公里的高速路施工任務。他們在北京以外的地方，還承擔了一批城市基礎設施建設和房地產開發項目，如西安的南郊水廠、青海電信大樓、山東棗莊新城的規劃建設、廣州白云機場、重慶、上海等地的房地產開發項目。不久前，城建集團又獲得了南京、重慶等地的大型開發項目，承包金額分別為15億，形勢很好。 　　城建集團已擁有國際工程承包和進出口貿易資質，自1997年躋身于全球最大225家承包商后，排名年年上升。城建集團先后在十多個國家承攬工程，建成突尼斯國家檔案館、國家高等技術學院、青年之家、博茨瓦納建筑學會辦公樓、加蓬議會大廈、伊朗德黑蘭地鐵、新加坡房建等項目。其中突尼斯青年之家工程榮獲突尼斯政府頒發的“總統獎”。在城建集團的海外突破中，今年城建集團和北方公司聯合中標伊朗德黑蘭6.8億美元的地鐵四號線項目，是北京市目前海外承包項目中最大的一單。而年內即將落實的沙特和阿爾及利亞的建筑項目也都在1億美元以上。根據美國行業雜志《工程新聞紀錄》的排名，2002年從事海外經營的建筑公司中，排名前225家的國際承包商，有43家是中國公司，而2001年是39家。根據國際知名的建筑行業專業的眾達法律事務所的統計數據，2002年中國公司在亞洲完成了17．5％的建筑工程，在中東完成了9．5％，在非洲是7．4％。劉龍華堅持認為，北京城建應該深化工程建設管理體制改革，積極開拓國外市場，利用加入世貿后與其他成員一樣享有最惠國待遇和國民待遇，采取獨立承包或與外國企業聯合承包等方式，大力開拓國際工程承包項目，努力提高國際市場的占有份額。 　　城建改制 　　產權問題一直是困擾大型國有集團發展的癥結。隨著企業改制進程的不斷前行，資本經營逐漸成為企業經營中的重要一環。作為國有企業的管理者，劉龍華對國企改制的迫切性感觸頗深。早在2000年的時候，劉龍華在北京建工集團就開始了較大規模的產權制度改革，做到投資主體到位，產權結構多元化，建立現代企業制度。劉龍華要求對集團兩級投資的300余家小企業進行改制剝離。然后對二級單位進行公司制改造。這種產權的運動的效果一是企業的活力增加了；二是職工的收入增加了；三是集團的收益增加了。 　　到了北京城建集團以后，劉龍華繼續開始他的龐大改制計劃。在他為城建集團確立的三條發展原則中，“放開搞活二級子公司”和“協調發展繁榮穩定”都與產權改革密切相關。產權改革的方向就是使國有股逐步退出，引入民營和外資。他表示，要在未來二、三年內，把所有能夠推出的二級企業都一個一個推出。“我們必須趁著奧運會帶來的良好態勢，趁著建筑市場還處于發展高峰期，城建集團牌子很好、很火的時候，加快產權結構調整，放開搞活。”北京城建集團最近的一個大舉動是城建三的改制。6月18日，北京城建三公司易名為北京城建三建設發展有限公司，雖只有”工程”與”發展”兩字的變化，卻以一種新的形象、新的方式——MBO，在人民大會堂揭牌。所謂MBO即Management Buy out，含義為”管理者收購”或”經理層收購”和”經理層融資收購”。城建三公司此次以公司高級管理層持大股、吸收外部資本參股方式完成產權結構調整，標志著北京國有建筑企業的改制已向深層次推進。據介紹，作為北京市國有企業首批改制試點單位的北京城建三公司，新公司注冊資金1億元，其中百瑞信托投資有限公司（公司管理層以信托方式委托）占23%，北京城建集團有限責任公司、三一重工股份有限公司、北京民佳混凝土有限公司各占20%，職工持股占17%。新公司在原有規模、技術、品牌等資源優勢基礎上，以股權多元化管理體制和民營、外資企業多種經營機制并存的方式，對企業各種資源重新進行科學的優化配置組合，完善公司法人治理結構，并以8個建筑、市政、公路一級總承包和專業承包資質、高職稱專業技術和管理人才多、多項技術和管理手段領先行業等優勢，積極參與北京奧運和國際國內市場競爭。 　　由基建工程兵轉業改編的城建三公司已歷經幾次改革。對于此次改制，新公司董事長胡軍省認為有兩大特點：一是注冊資本金增加、股權結構調整和持股比例的變化。新公司通過吸收外部資本參股，使注冊資本金由6000萬元增加到1億元，資金實力進一步增強。公司高層管理者以信托方式實現融資，成為公司最大股東，另有多家公司參股，這決定了它已由原來一股獨大的”國有”企業變為了”投資主體多元化”企業，也使得經營者與企業的經營結果、市場競爭關系更緊密地聯系在一起。二是職工身份變化，所有的職工都由國家正式職工轉換為”社會人”，員工與公司的關系也發生了根本性的變化，雙方真正擁有雙向選擇權。胡軍省強調的一點是，為了維護職工利益，保護人才，穩定情緒，經職代會同意，公司在此次改制中將新的勞動合同定為3年一簽。現在，每位職工都在以不同的方式，關心著企業的發展和生存。北京城建集團董事長劉龍華在接受記者采訪時表示，此次成功改制只是集團二層次企業范圍內的一個良好開端，以后還會出現更多的形式和更大的力度。不管怎么變，激活企業，提高競爭力的目的，以及保證國有資產和員工利益的宗旨不會改變。 　　業內人士對北京城建集團的這一改革舉措給予了積極評價：作為擁有國內一流實力的國有建筑企業集團，采取加大高級管理層持股比例、吸收社會資本等方式，積極推進國有企業股權多元化，表明了首都國有建筑企業在引進社會資本和民營企業經營機制，推進投資主體多元化方面邁出了重要一步，也標志著北京國有建筑企業的改制已向深層次推進。當然，這也僅僅是一個良好的開端，更重大的改制舉措還在后面。劉龍華強調,隨著北京城建三建設發展有限公司揭牌,加快推進改革,為企業發展注入強大動力,是集團一項重要而緊迫的任務。“我們要加快做強做大集團總部,以工程總承包、房地產開發、設計咨詢和資本運營為重點,不斷增強集團公司的市場競爭力。同時,我們要堅持積極、穩妥、堅定、慎重,對國有資產和職工隊伍雙負責,整體規劃、分步實施,抓好試點、全面鋪開的原則,加快放開搞活二級企業的步伐,成熟一個,放開搞活一個,促進二級企業發展得更快更好。集團要正確行使參股股東的權利,全面履行參股股東的義務,積極關心和支持改制重組企業的發展。加強與各種所有制企業的聯合,平等互利,優勢互補,開展全方位、多層次的合作,實現共同發展。” 　　作為老國企人，劉龍華堅決推行國企改革的思路。他說，為了適應市場經濟發展的新形勢,轉變國有企業管理體制和經營機制,是國有企業改革的根本要求:推行股份制,推動國有資本從競爭性行業和領域退出,是搞活國有企業的重要途徑。北京城建在改制的道路上，步伐將越來越快：下半年，類似北京三建的產權改革將會有4－5個，在今后3年中，城建集團下屬的40－50家二級公司將全部改制完畢。劉龍華還非常強調改制過程中職工安置問題。在消滅虧損企業、進行行業退出時，最大的問題是如何不影響社會穩定。這也是國家和社會利益的要求。 　　在劉龍華的主持和領導之下，北京城建集團在北京國有企業中第一個廢止了長期以來靠上級文件任命國企一把手的做法。作為國資委加快推進國有企業負責人選拔任用制度改革的一項重要內容，北京城建集團將在企業內部公開競聘集團總經理。劉龍華說，集團公司對總經理的選拔，采取在集團內部公開競聘的方式。按照要求，應聘人員應具備在集團公司副職崗位上任職2年以上或者在二級企業擔任主要領導職務4年以上；具有大學本科以上學歷、高級專業技術職務任職資格；年齡在45歲以下等條件。 6月1日，北京城建集團競聘工作小組組織召開了集團中層正職以上領導人員參加的競聘工作動員大會。在此后的2天內，凡符合條件的人員在規定時間內自愿報名。根據方案，6月中旬，集團將組織競聘者個人答辯，并由參評人員無記名投票進行評議。與此同時，集團還將組織對競聘者進行內部推薦和外部評價。所謂外部評價，一是借助并運用人才中介素質測評結果作為參考，二是由北京市國資委、市委組織部雙高人才中心、行業專家組成的外部考評委員會，對競聘演說者提出推薦意見。最后，集團競聘工作小組將根據外部考評委員會意見占40％、集團公司常委會和董事會評價占40％、群眾評價占20％的比例進行綜合匯總。依法聘任結束后，對競聘上崗的總經理將實行任期制，時間為3年，其中第一年為試用期。試用期滿后，還將按任用管理權進行考察。 　　劉氏管理風格 　　在“百年難遇”的機遇面前，劉龍華必須與城建集團一起，扭轉局面，躋身于國際建筑巨頭之林。如果耽誤了這個機會，劉龍華的罪過就大了。“我們在北京當老大好幾年了，如果我們現在退下去，面對這么好的形勢，有這么好的隊伍，我想大家也不會甘心。我們有好的環境，好的市場，好的基礎，全國的市場這么好，北京的市場這么好，再加上我們還有一支好的隊伍，好的兩級領導班子，我們不發展是沒有道理的，如果在這么好的條件下發展不起來只能說明我們無能，沒有別的理由。” 　　對此，他必須常常向自己的員工灌輸他的理念和他的構想。“我經常講，城建集團是非常有個性、有特點的企業，有我們的核心競爭力，核心競爭力概念的版本很多，多數人公認的核心競爭力，有這四條，一是社會公認，第二是稀缺，第三是很難模仿，第四是不可替代，加在一起就是核心競爭力。 　　“我們的核心競爭力是什么？一是我們的城建品牌，是公認的，在北京市乃至全國是叫得響的，我們品牌的價值不可低估，是我們的無價之寶，是我們集團賴于生存的優勢；二是我們有一個非常強的設計總院，我們要把它做強做大，這在全國建筑企業是獨一無二的；三是我們有一個上市公司，對我們提高公眾形象，增加融資渠道，加強資本運作作用很大，這在建筑業也是不多的，可以說是稀缺的；四是產業結構非常適合市場競爭的需要，房建、市政、地鐵我們都有，在北京的幾大集團中，無論是哪一家，產業結構沒有我們這樣適應市場需要的，別人想模仿也很難，但是我們還要加把勁，保持我們的優勢；五是我們能夠走得出去，我們總產值中有相當部分是外埠的施工產值，這有利于我們經營領域的拓寬，也是別人很難模仿的。最后一點，就是我們這支隊伍有軍人的傳統，非常有個性，有特點，能吃苦，敢打硬仗，許多人十幾年在外埠施工和荒郊野外修橋筑路，任勞任怨；許多重點工程夜以繼日施工，他們毫無怨言，加上我們非常強的團隊精神，這些加在一起就是我們的核心競爭力，就是我們的優勢。” 　　劉龍華強調首先要轉變的觀念是市場的觀念。“我們企業，包括我們國家還處于一個轉型期，隨著經濟體制的轉變帶來一系列觀念的轉變，傳統的觀念和習慣勢力根深蒂固，千萬不要小視，我們搞了幾十年的計劃經濟，對我們上上下下所產生的影響是巨大的。 舉個很簡單的例子，在年終的工作研討時，所有的公司都匯報了產值完成情況，明年準備完成多少產值，但是，都沒有匯報今年承攬了多少任務、明年要承攬多少任務。我們考核的指標，也帶有非常濃的計劃經濟的色彩。市場經濟最大特點就是經營，就是追求市場占有率，追求效益的最大化，追求企業健康持續地發展，是對自己負責；而計劃經濟的特點是生產，追求的是完成任務，對上級負責。在以市場為導向的今天，我們要從計劃經濟向市場經濟轉變，樹立經營第一的思想，從人力、物力、財力向經營傾斜。研究市場首先要研究競爭對手，做到知己知彼。” 　　城建集團的改革，為國有企業的發展闖出了一條新路。20年來，從資產重組和制度創新、實施市場和品牌擴張戰略、建立適應市場要求的施工管理體制、技術創新、實現產業升級等方面入手，實施了經營承包，公司制改造和建立集團母子公司體制，建立現代企業制度試點，授權經營管理國有資產，試行股份制，發行股票上市交易，進行了資產置換和結構調整等一系列改革舉措，形成了以建筑業、房地產開發與物業經營管理、高新技術三大支柱產業為主體、少數關聯度高、業績好的產業為補充的產業結構。主要經濟技術指標平均以 20%以上的速度遞增，人均總產值、全員勞動生產率、人均利稅、人均動力裝備、全員技術裝備率等主要經濟技術指標在全國同行業位居先進水平。其中，1987年借鑒魯布革工程管理經驗，率先推行了“項目法管理”，這一作法經國家建設部向全國推廣，使我國建筑業施工管理體制發生了深刻變革。 　　北京城建的企業經營意識還表現在它的CIS戰略.如今遍布街頭巷尾的工地圍擋，歸功于城建集團當年導入的“企業形象識別設計系統”，即CIS戰略，開展的創建“文明施工區、文明辦公區、文明民工生活區、文明職工家屬區”活動，即“文明四區”活動，它不僅從根本上改變了建筑企業“灰頭土臉”的傳統形象，一批“綠色環保工地”、“景觀化施工現場”、“環保智能型企業”成為美化首都城市的一道靚麗風景線，并形成具有城建特色的企業理念、行為規范、視覺識別系統，其工作經驗在全市城建系統和全國建設系統進行了推廣，成為京城建筑工地紛紛效仿的環保形象模式。 　　劉龍華認為自己的管理風格沒有什么特別的。“作為一個好的經營者，我認為應該具備有這樣幾條，在這里提出來，算是與大家共勉。首先，要有一個好的思路。思路不好，最好不要當領導，當也是誤人子弟。衡量一個經營者的好不好，就要看思路是不是符合社會發展的客觀規律，是不是符合市場經濟的要求。思想要敏銳、活躍、開放，不僵化，不守舊，要與時俱進，要跟上時代的變化，說話辦事，要實事求是，求真務實；第二，要有強烈的責任感和使命感。既然要當官，就要有使命感、責任感，因為你的身后有幾百個人、幾千個人、幾萬個人看著我們，要時時刻刻意識到自己肩負的責任。 　　”另外，領導要有權威，‘權威’這兩個字很科學，領導一定要有權，沒有權做不了事，沒有權頂多是個好人，但當不了領導，當領導也一定要善于運用權力，我們國有企業搞不好還有一條重要的原因就是領導人員權責不對等，有些權力不到位，有時集體負責，實際上就是沒有人負責，封建帝王也都講‘尚方寶劍’‘先斬后奏’。所以，領導一定要有權，但是光有權是不夠的，還要有威信，也就是在群眾中有很高的人格魅力，這與品德、氣質、做派、一言一行都是有關的，要有影響他人的能力，才有人格的魅力，大家才能跟著你，權力加威信，就是權威。隨著社會的發展，后者要大于前者，也就是要注意人格的魅力，有權威才能干事。” 　　劉龍華說：“在我的建筑生涯中，最值得留戀的是在安裝公司任總經理建的六年。那時，天時、地利、人和，事事如愿，干得很開心。這六年的磨練，為我以后在建工集團、城建集團做事打下了堅實的基礎。”“對我來講，今后的工作，任重道遠。我要本著對人民負責、對歷史負責和對自己負責的原則，率領城建集團將我們所承接的眾多標致性工程，如期、如質、多快好省地完成，交上合格、完美的答卷。”