Bill Hanway ：經濟危機影響設計界 巨頭易道何去何從

時間：2009年2月17日
地點：易道上海公司?大上海時代廣場30層
嘉賓：易道公司全球首席營運官??Bill?Hanway
翻譯：易道上海公司總經理?梁欽東
記者：Lagoo公司首席執行官??吳?磊

　　《建筑周刊》：這次的特別會議是基于什么樣的考慮？
　　Bill?Hanway：這次會議非常重要，是在全球經濟危機時刻，AECOM對中國市場的重新審視。。中國的經濟發展確實在全球經濟危機情況下對整個全球市場發揮著作用.AECOM作為一家大公司，每一年都會根據市場的情況進行發展方向的調整。這次的會議主要就我們的市場——也可以說對業界未來的大方向——做一個定位。AECOM旗下的易道、茂盛、城脈等運營公司在中國市場獲得了普遍的認知和肯定，但AECOM在建筑行業的市場上還是一個新鮮面孔，今天的這個會議就是討論AECOM在中國的建筑市場上的發展方向和機會，以及我們該如何準備，哪些人來負責做這些前期的策劃等等。

　　《建筑周刊》：這次經濟危機是否會加快AECOM對中國資源的整合？
　　Bill?Hanway：從經濟危機的角度來看，我們的工作也沒有太大的影響，資源整合主要還是要從長遠來看，從中國的市場本身出發。比如說在發展中遇到一些問題，我們要怎樣在這次危機影響下實現在中國的長遠發展。AECOM全球總共有45000人，這次AECOM的品牌整合，可以說經濟危機給我們產生了一些特別的影響，總體來講AECOM希望從全面的角度來做，在中國也好，其他地方也好，做一些前期的規劃，確立市場全面發展的方向。現在AECOM旗下的易道，茂盛，城脈都有自己的品牌。AECOM在利用品牌的同時也會做出一些品牌調整，具體的整合時間還在醞釀之中。

　　《建筑周刊》：AECOM中國完成整合，勢必導致很多職位重疊，是否會有大規模的進行人員調整?
　　Bill?Hanway：措施方面，現在AECOM品牌整合問題還在進行當中，特別是高層的大部分工作是在醞釀和爭取怎樣進行品牌整合，現在還沒有最后做決定，預計5月和10月會各有一次公布，這個宣布可能會帶來一些變化，這些變化就像你說的會導致部分人員的資源重疊，比如說市場、財務、IT部門等等，確實會涉及到部分人員的調整，特別是領導層面的一些重新調整，我們現在也在考察這些領導層的能力、專長、文化背景等情況，以及未來如何重新布局現在還在醞釀當中。

　　《建筑周刊》：經濟危機已經影響到全球的設計行業，國外很多公司已經在裁員，易道在亞洲也已進行了裁員，在國外和國內裁員的具體的情況如何，會不會繼續裁員來控制運營成本？
　　Bill?Hanway：確實現在的經濟危機對設計行業形成了一些風險，也有很多的企業都在裁員，易道在全球的各個大區也都有裁員的情況，在亞洲也有，基本上大致的裁員量是10%不到。裁員這個問題要分兩個層面來看，第一個層面就是確實現在遇到了一些工作的停頓，確實有一些人手沒有項目做，面臨裁員的壓力，同時也希望利用這個機會對整個團隊進行調整，在裁員的同時也希望能夠請到更為合適的、將來能幫公司提高競爭力的戰略性的人員。另外一個層面也是幾乎所有設計公司都會遇到的困難和挑戰，但易道在抵御挑戰方面還是有一些優勢的，其中一個優勢就是我們有不同的專業。有些專業反而成長比較快，比如生態環境方面。另外政府業務最近在經濟危機發生以來都在不斷增強，但原有的一些私營開發企業的項目有所收縮。這兩方面易道希望通過在全球各處的布局來調整，亞洲在全球市場來說還不錯，也可以幫助其他的區域來增加工作，希望能夠把影響降低到最小。

　　《建筑周刊》：您認為設計企業是否需要上市？根據行業的特征需不需要為了融資而上市？
　　Bill?Hanway：應該說在這個行業里頭至少有一部分的公司需要有機會上市，以擴大它的經營規模。易道在這方面不是說有明確的準備，但一直都是遵循了財務的要求，所以我們在工作的時候一直需要將我們的創意作品，與財務收支和財務表現來平衡。也希望通過這樣的一個手段能夠增強自己的專業訓練，包括做一些特別的研究，做一些培訓等等，這些也都是給公司創造利潤的手段。那么易道或是AECOM現在成為一個上市公司就希望利用上市的平臺能夠有更好的財務自由度，在不同的行業有更大的發展，有機會進行收購，合并其他的公司，不斷擴大自己的經營規模。但也聽到有很多公司的年輕人并不追求作品的創造性，作品本身是膚淺的，或者也有一些公司完全是以賺錢為主要目的而忽視成長率的，但易道應該是能夠把這兩方面平衡起來，能夠很好的實現既有創造力又可以推出很好的作品，同時又保證有一個健康的財務制度。

　　《建筑周刊》：您覺得AECOM的模式在中國是否可以被復制？
　　Bill?Hanway：從技術層面來說，上市的這個動作應該都能做到，但AECOM在這個過程中表現出最好的是怎樣形成一個完整的公司文化，讓合并進來的公司都能夠在這個文化的基礎上融入進來。其實AECOM在合并過程中，會充分地與各分公司的高層共同解讀公司文化，以達成一致，這樣，在未來的合作公司的發展方向等方面，我們能齊心協力。

　　《建筑周刊》：您認為經濟危機對建筑設計行業有哪些重大的影響？
　　Bill?Hanway：首先肯定的說這次經濟危機和以前歷次經濟危機一樣，都會對設計行業帶來變化，設計行業也為了應對危機做一些調整。但這次的危機對在校學生而言，可能會使他們喪失對建筑或是設計行業的熱情，看到建筑行業這么多財務不良的情況，或是裁員的情況，可能會改行去學別的。這樣的話整個設計行業會丟失很多很好的人才，可能會缺乏整個一代的人才，這將會是一個很大的危機，我們希望能通過整個行業的力量來保留住這部分人才。

　　另外，我相信大多數公司都對自己的客戶進行一些服務調整，同時也會在創新性上推出一些新的方法，比如在經濟好的時候大家都會提高工作力，加快速度，但在整體經濟放緩的情況下，一方面大家有時間鉆研創造新的方法，另一方面為了贏得工作，更多的設計師、設計公司也會花時間鉆研發明一些新的方法，包括設計或是表現手法等。又或者是從其他方面給自己的設計增加一些價值，包括做一些綠色建筑或是可持續發展等，從這些方面出發去吸引客戶，從這方面來講可以讓行業無論從創造性方面或是服務方面都有一個很好的成長。
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經濟危機下的可持續發展策略

　　《建筑周刊》：經濟危機下，易道在中國如何來推廣可持續化發展的理念？
　　Bill?Hanway：作為一個大型國際規劃設計機構，我們不光是做項目，我們還有責任在專業方面進行深入地研究，探討我們如何加強在城市建設實踐方面的專業知識和能力。更重要的，我們研究的成果需要跟我們的同行，甚至跟我們競爭的對手一起分享，而不是不能讓別人知道的。比如我們推出的SSIM(可持續發展整合模型)這個城市設計可量化模型，我們不把它一般的專利產品一樣保守地據為己有，而是希望能夠把這個理念和方法推廣出去，這對于我們這個專業的發展會更有利。這個模型系統在中國、美國、澳大利亞等地都在運用。作為一個全球性的公司，我們基本的理念是用這樣的方式推動這類研究和工作的理念。無論是中國的理念或是歐洲的理念，我們有很多的問題需要探討，這是一些全球性的問題，并不是中國才有的。

　　如果說我們做的工作在中國有什么不一樣的話，應該說是面對中國這個目前全世界最大、增長速度又如此之快的經濟體，在做很多的工作或是探討很多問題的時候，在專業的方法上跟美國跟歐洲不太一樣。美國和日本是一個衰退的過程，而中國是一個穩步上升的過程。美國、歐洲探討研究的是二、三線的城市的成長或者更多的是舊城怎么改造，而中國是一個在快速發展中的國家，面臨的是一個快速增長的過程，需要比較全面地考慮今后的發展階段，而美國或是歐洲國家發展的過程已經到了后面的一個階段。我們運用的所謂的理念或是工作方式，甚至說我們推廣這些理念的方式其實都是一樣的，怎么把這些理念用在不同的發展階段和不同的國家，這是我們考慮得比較多的問題。另外，中國有著非常深厚的歷史文化和背景，我們如何平衡一個國家國際化的理念和它深厚的本土優秀文化，這是很重要的一點，也是我們公司營運過程中不可忽視的重要方式。

　　《建筑周刊》：經濟危機下，您是否介紹一下可持續發展在歐美國家目前的情況？
　　Bill?Hanway：如果要學習國外，比如英國、美國的話，我想最應該學的就是了解他們的城市建設發展過程里面遇到的一些問題，避開失敗的地方，不要再重復。有一個很好的例子，美國的發展在過去的十年、二十年里是大量的郊區化，到目前，郊區化的模式就跟現在的發展需要產生巨大的差異。比如在美國的加州，公共交通完全就沒有了，完全依靠小汽車來作為交通工具。生活郊區化，環境很生態，但是郊區化導致的這樣的交通模式，卻不是一個很好的方式，因為這個狀況導致消耗能源很大，對可持續發展是非常不利的，中國的發展要看到這些不好的例子。

　　《建筑周刊》：說到可持續性，其實就是一個解決短期代價和長期利益的問題。從中國幾十年城市發展的歷程來講，我們種種例子表明，或者我們經常會聽到這樣的說法，包括我們地方政府很多所謂的“政績工程”，常常為了追求短期的利益而付出了長遠的代價。但是可持續的實踐確實存在著博弈的過程，也就是說要實現可持續發展，必然在短期內需要付出一定的代價，我不知道您對這個問題怎么看？
　　Bill?Hanway：我非常贊同你的觀點，可持續發展不僅是中國的未來，也是世界的未來。可持續發展在國際上一直有一個爭論，就是說西方國家強迫中國做這樣的可持續發展，因為西方國家已經破壞夠了，現在要求你中國來改變，要用可持續發展來彌補他們曾經對于生態環境的破壞。某種程度上講，這是一個事實。但是，中國作為一個最大的體系或是一個最大的發展中國家，印度也是一個發展中國家，我們要看的其實不是近期的一個成效，不是要跟美國來做一個比較說馬上怎么樣，但我們可以看到美國和歐美有很多失敗的地方。這給我們的啟示是，我們中國如何展望今后的五十年、一百年，怎么把中國變成一個能源上運用最有效率、對整個生態環境最關注的一個國家，只有這樣，中國才會真正成為一個經濟體系的強國。現在歐美經濟非常強大，也可以看到他們的環境損耗巨大，他們的發展失去了應有的平衡。怎么把中國真正變成一個大國強國，可持續發展的理念或是進程是唯一可行的路徑。所以我們一定要從各個渠道讓我們的中央領導以及地方領導理解這個理念，讓所有的人都逐漸了解這個理念，這是一個過程。

　　《建筑周刊》：可持續問題其實就是一個利益和代價的問題，您認為，我們要付出的這個所謂的短期代價究竟會有多高？
　　Bill?Hanway：最近我們有一個新的成果SSIM?——可持續發展整合模型，這個模板對于大的城市來說，成本平攤下來比原先傳統的模式不會高出很多，這個是很明顯的，尤其應用在能源和基礎設施方面。但是你用在一些小的地方的話，成本一定是非常高的，可能會比原來的高好幾倍。

　　《建筑周刊》：現在中國城市化比較快，有很多的城市都在提倡可持續化的發展，您對媒體在傳媒可持續化發展上有哪些建議？
Bill?Hanway：各個地方政府如何看待可持續發展，最主要的一點就是它所謂的經濟效益。而可持續發展的投入可能比你傳統建設的投入要高20%-30%，增加的投入不會在短時間內馬上可以得到顯著的回報，短期內獲得的改變甚至也不會很明顯，那么我們還要不要做？我們覺得，可能因為你今天一個很小的環境可持續發展的努力，產生的經濟效益會在未來20年或者更長的時間里，逐步顯現，不斷累積，獲得更多。這一點對一個地方政府來說，需要有眼光和耐心，這也是我們需要通過媒體傳達的信息。我希望媒體一定要以可持續發展的長期經濟效應為著眼點來傳播。生態最重要的一點是對人的生活有好處，是以人為本，但是很多的地方政府要考慮的是經濟發展怎么樣，是不是可以加倍，多少時間可以回收，而忽視了生態的可持續，生態環境是用經濟來衡量是行不通的。最后我想再重復一點，就是西方國家現在都在埋怨前一代人沒有把這些工作做好，讓后代面臨破壞的環境。對中國人來說，我們要考慮幾代之后的子孫，不要讓他們以后也抱怨說我們這一代人沒有把我們的環境好好保護下去。

　　非常感謝Bill?Hanway能夠接受我們的采訪，我們也希望易道公司在AECOM集團旗下兄弟機構的共同努力，為中國建筑市場和可持續化發展上做出更大的貢獻！
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