中小型景觀設計企業的發展之路

目錄:

一．市場環境
1．  宏觀環境
2．  城市發展
3．  地產開發
二．公司類型
（一）．國外公司
（二）．立身于國際視野的公司
（三）．立志于創立中國品牌的公司
（四）．區域公司
三．我的一些看法
1．  對設計行業的看法
2．  對市場前景的看法
3．  帶路人應具有的品質或能力
4．  對專業化的思考
5．  對發展模式的思考
6．  當前突破瓶頸進一步發展存在的主要問題
7．  一些品牌和市場發展之路 
 
第一部分: 主要描述行業背景和市場環境

一．  市場環境

1．  宏觀環境

　　從2003年算起的三年多時間以來，一系列有關土地管理和地產開發方面的政策/措施/大事不斷出現：回收清理閑置土地，醞釀由非政府機構進行土地的一級開發，擬實行土地出讓年租制，新出現的土地出讓招標綜合打分制，提高地產開發的自有資金比例，清理四大銀行地產方面的不良資產及違規貸款，設立更嚴格的預售條件，90/70比例，提高二手房屋買賣稅費，提高貸款購買商品房的首付比例……種種列列，不能盡舉，多數措施看似在控制房地產業在國民經濟發展中的投資比重和發展規模，有不少地產開發商也發出消極的聲音。
    
　　難道地產開發的冬天已經來臨了？作為地產開發環節之一的建筑景觀設計路在何方？事實上，國內的大環境是：國家領導人與更多的國家進行友好交流，從外交著手，探討全球范圍內更多更密切的政治/經濟/文化等合作關系；順利加入WTO并逐漸適應國際規則，主動融入全球市場發展更多海外機會；不斷擴大內需促進經濟發展；構建和諧社會，提出經濟的發展要關注其他各方面的和諧發展，保護生態，關注弱勢群體；改良社會保障體系以更積極的態度解決各層面群體關心的主要問題；全面建設社會主義新農村……所有這些表明，中國在解決全球問題和經濟發展中所扮演的角色越來越重要，中國已經進入了一個從關注速度或單一指標到關注效益和綜合指標的發展新階段。

2．  城市發展

　　從單個城市的各自為營的孤立發展到城市圈群的形成，中國的城市發展亦進入了一個新的發展階段。目前已形成公認的大城市圈群有：泛珠三角城市圈群、長三角城市圈群、環渤海城市圈群、中部城市圈群、西部城市圈群和東北城市圈群。其中，在國民經濟中占重要位置的泛珠三角城市圈群、長三角城市圈群和環渤海城市圈群，各核心大城市和其城市帶之間自身定位明確，產業分工互補清晰，在今后較長一段時間內聚集及輻射效應極大，特別是環渤海城市圈群已納入國家十一五發展規劃，其將爆發的潛在效應不可估量。
    
　　各城市在政策引導下，進一步明確自身的優勢和機會，站在城市綜合經營的高度（而不是單純的土地經營），從城市定位、城市規劃、產業布局、城市營銷、基礎設施和公共產品提供等方面創造一個軟硬條件適宜和城市個性鮮明的環境，以期實現一個城市方方面面的綜合提升。
    
　　到2020年，城市化從現在的30％多要達到50％，城市的數量從現在的700多個要發展到1,500個左右。

　　注：關于城市經營，我曾從一些資料中整理出一篇10多萬字的《城市經營》篇，有興趣的朋友可以聯系我。

3．  地產開發：可定義為資本時代、精細化時代

　　政府出臺的一系列調控政策和措施，其實質目的在于抑制投機行為，控制部分區域過快增長的房價漲幅；調整不合理的地產供應結構；防止貧富兩極差距進一步加大，關注弱勢群體的生存空間。政府希望通過這些舉措，促使地產開發的產品向合理的供應結構靠攏，并非如一些開發商所言要抑制地產行業的投資比重和開發行為。
     
　　數量巨大的城市建設機會和房改政策的支持，地產業必然將迎來新的發展高峰。但是，在政府的宏觀調控下，現有的50,000多家開發商亦面臨一道生死門，資金和土地成為制約房地產企業持續發展的最大兩個因素，能夠從資本市場上不斷獲得資金并科學用于土地儲備的企業，將越來越強大，反之只能被淘汰和出局，當下的形勢驗證了生態學的一個真理：“強者生存，弱者淘汰”，也會不斷出現大魚吃小魚、快魚吃慢魚的案例。
     
　　上市、國外房地產信托基金、國內正在醞釀面世的房地產基金、與國外房地產投資/開發機構各種方式的合作以及其他可能的融資方式，是值得地產開發企業關注和研究的課題。很多優秀的開發企業早已并不斷在進行這些實踐，如：上市公司如萬科、金地、珠江地產等，招商與華僑城的戰略合作，金地與荷蘭ING的項目合作，建業與嘉德、GIC與首創、凱德與成都置信的合作，香港路勁集團購入順馳股份……
地產行業的發展，經過20多年的跌跌撞撞，從粗放型發展開始走向精細化時代，拋棄了以往大手一揮和感性的操盤思路，開發商們回歸到了一個理性思考的階段，對開發各環節的把控更加理性。
     
　　另外一個客觀情況值得重視的是：中國幅員遼闊，各區域的地產發展所處階段非常不平衡。
 
　　第二部分: 對國內現有的景觀設計企業進行了一下主要分類。

　　I    一起來探討在國內發展的幾類主要企業類型和個別公司的成長軌跡，有些描述可能不正確或有誤，[NextPage]有請各位諒解并指正。有些類型我并沒有詳細展開來說明或分析，或者可以還有其他類別，或者還可以進一步細分，希望能與各位一起討論討論。
      
　　分有一關鍵的缺項內容：對國外的一流設計企業幾十年甚至過百年的發展歷史和具體的發展演變模式只停留在表面認識，以至無法提供這方面的資料和分析。“歷史為鑒”，我覺得這部分的歷史是最重要的，還請版主和各位同行不吝提供，我們也好借鑒和學習。

　　二．  公司類型

（一）．國外公司

1．窗口型或辦事處型
    
　　在華設立商務溝通窗口為主，代表公司有SOM、SWA等。值得一提的是貝爾高林（香港），想當年其所設計的深圳中海華庭、廣州華南板塊的星河灣，一夜間轟動了大江南北的開發商，紛紛南下考察和取經，也成就了貝爾高林在國內業務的蓬勃發展，其地位幾乎無人可比。稍有遺憾的是其亞洲總部一直定位于香港，直到2006年初才走出香港在深圳正式設立辦事處（分公司）。
2．獨立總部型
    
　　目前只在中國設立一個總部公司，總部公司內成立多個工作室或項目組，代表公司有EDSA，目前亞洲總部（北京）的規模為150人左右。

3．合資型
   
　　 與國內大型設計企業或具有較強區域影響的地方公司以合資成立公司或其他合作方式開拓在華業務，代表公司有Halcrow、EDSA、EDAW等。
   
　　其中我覺得EDAW的發展非常具有代表性，其在華發展軌跡清晰提供了一個樣板：國外公司如何成功切入中國市場？如何緊密結合中國不同時期的發展需要推出新業務不斷壯大？一句話表達就是“在合適的時候做對的事”。

　　EDAW在華的第一發展階段是與具有亞洲經驗的泛亞公司合作了八年，完成了品牌認可、對本土操作經驗和市場的了解、客戶積累后立于AECOM旗下，并為AECOM的在華發展提供支持和配合，于2006年合并香港的都市規劃顧問有限公司（CPC）以便提供更專業的規劃與建筑設計服務。
    
　　其業務發展軌跡則從社區景觀――公共空間和景觀――生態濕地――體育場所和設施――DEEP（設計、經濟、生態、規劃），成為國內綜合解決土地發展問題的領先者。按業務量最多及區域發展潛力等原則成立辦事處（分公司），各辦事處（分公司）業務在全球范圍內獲得資源支持，目前已在蘇州、深圳、上海、北京和廣州成立辦事處（分公司）。

　　4．后進之秀
    
　　這類公司在中國基本確定加入WTO或設計行業即將開放這個時間段開始重視中國市場，當然之前也可能有參與個別項目的設計。我覺得這類公司僅擁有優秀的設計經驗和設計管理能力是不夠的，關鍵問題是：是否清楚中國目前所處的發展階段？中國的業務如何發展？客戶所關心的問題是什么？需要為他們提供什么樣的服務？要結合自身情況尋找合適的切入點和正確規劃發展之路。代表公司有荷蘭高柏、澳洲DBI、Attraction等。

（二）．立身于國際視野的公司
   進入中國市場較早，與國際的交流和對接也比較早，在國內的發展應該說是成功地完成了第一步。這類公司數量不少，代表公司有加拿大奧雅、美國奧斯本等。

（三）．立志于創立中國品牌的公司
    由原國有設計院改制或行業內知名人士創立，以本土品牌立足于市場，志在將中國品牌國際化，有些公司甚至已經開始了國際業務。代表公司有中建國際、土人景觀、易地亞洲等。

（四）．區域公司
    這類公司在當地有較好的知名度和影響力，有些已經開始從區域市場走向全國。代表公司有上海唯美、廣東棕櫚等。

三．  我的一些看法

1．  對設計行業的看法

    設計屬于創意服務行業，能提供的只是一個隱約看得見卻摸不著的中間成果，并非最終產品。所以，我認為品牌知名度、成功案例（樣板項目的影響力）、項目團隊的專業水平和經驗、承諾可提供服務的質量保證是贏得項目的關鍵。
    最終，不管你是地方性企業或全國性企業、國外企業，能提供高水平的符合項目需要的產品和系統的服務（系統服務在不同階段其標準亦不同）才是客戶滿意的標準。雙贏的定義是只有項目成功了，客戶才算成功了，設計企業也才成功了。
當然，項目是否成功牽涉的方方面面因素很多，這一塊我們就先不討論了。

2．  對市場前景的判斷

     我們可以回顧一下前一階段（暫且定義這個階段從90年代算起到現在）建筑景觀設計行業得到快速發展的社會背景：主要影響因素為幾個大城市（北京、上海、廣州、深圳等）的高速發展、房改體制的實施、北京2008年奧運、上海2010年世博會等。一些數據可以說明：深圳約有200－300家甲級資質企業，上海各種類型的設計企業（包括裝修設計企業）大概有5000家左右。而第一階段還是一個粗放型發展及混戰的年代！
     
　　如果以2020年為界的話，中國的城市要增加700個左右，新城市要進行大規模規劃和建設，原有的城市也存在一個調整、改造和升級的需要，這里會有多少城市建設的項目機會？不計現在還有多少在城市中工作的人還沒有住上屬于自己的房子，這些新增加城市的同時會帶來多少農民進城？他們當中有多少人需要在城[NextPage]市中安家置業？請原諒我無法描述具體的數字，我只感覺到將要出現的機會遠比前十幾年所發生的機會更多。
    
　　從這些角度去看行業的市場前景，有什么好擔心的呢？我們只會更有信心！

　　另外，我判斷建筑景觀設計行業將進入精細化發展。在這個階段，更多的全國性企業會進入各個區域，全國性企業之間、全國性企業與區域性企業之間、區域性企業之間，競爭程度會進一步加大，市場逐漸進入一個細分階段，機會公平的原則逐步充分體現，會出現較多的如地產行業的大魚吃小魚、快魚吃慢魚的案例。

　　2020年后的下一個階段，建筑景觀設計行業應該是進入一個精益化時代了。
 
　　個人看法的第三部分是我覺得一個景觀設計企業帶路人應具有的品質或能力。

3．  帶路人應具有的品質或能力

　　設計企業的帶路人可分為幾種：從技術角色轉型、從開發企業管理角色轉型、從策劃代理或廣告轉型、景觀工程轉型、學院派轉型。

　　A．從技術角色轉型：在設計專業或理念更新上沒有什么問題，也會經常關心市場上理念和風格的變化或偏好，值得注意的是設計時要考慮客戶所關心的問題在哪里？項目設計的關鍵問題在哪些地方？而不是僅從一個專業的設計師角度出發；當企業發展到一定階段時，要跳出技術把關或技術負責人的角色，跳出對細節的關注，跳出設計范疇去看問題看發展，要不就把自己定位為首席設計師比較好，把其他管理工作交給職業經理人；同時，不要存有“設計能解決一切問題”的看法，以為只要設計能力不錯其他問題都可以迎刃而解，要有企業家的寬容胸懷、領導者的戰略眼光和管理者的系統思考，要建立品牌和營銷觀念；要有共同致富的想法。

　　B．從開發企業管理角色轉型：這種類型的帶路人更了解什么樣的設計服務才能使客戶滿意？看待設計問題會從是否符合目標市場和目標客戶、是否符合項目定位、造價是否符合、設計是否符合項目營銷等方面綜合考慮，值得關心的是要保持設計不要過于商業化（這里僅指把握一個“度”），要保持設計師一定的社會責任感和肩負為最終客戶（不是開發商或政府）創造真正合適的環境的使命。畢竟，“詩意地棲居”是每個人的夢想！

　　C．從策劃代理或廣告轉型：比較了解一個項目的定位和所關心的問題在哪里，也注重品牌和營銷推廣。與B類型的類似，不要讓設計過于商業化，要研究設計團隊的性格、所需要的平臺和合適的管理體系。

　　D．景觀工程轉型：非常注重營銷推廣這一環節，也有客戶關系的深度積累，要注意的是設計與工程有很大的不同，不要以管理工程企業的觀點去管理設計企業。

　　E．學院派轉型：與A型相似，但是設計不要過于理想主義，具有商業運作的能力也是必需的。
     企業的組織管理結構的發展走向一般是從老板導向――職能導向――流程導向――項目導向――股份導向，現階段大多數中小型景觀設計企業處在職能管理向流程管理升級階段（項目管理在絕大多數設計企業中應用，但并非那樣就可以說這個企業處在項目管理階段）。當完成職能導向之后，企業領導不應停留在太多關注細節、太多關注技術、太多關注日常的層面問題，更多的時間應該是思考戰略層面、企業文化、創新體制、品牌和營銷等問題。帶路人的背景并不太重要，關鍵是能否跳出設計和行業的“小圈子”，從更高的角度、更全面的視野去思考一個持續的企業如何發展？怎樣做到“基業長青”？如何追求“從優秀到卓越”？

     總結歸納一下，我認為一個景觀設計企業的帶路人除了需要有一定的專業了解之外，還需要具有的品質和能力有：

1）．國際視野：即需要具有戰略發展規劃能力。研究一流設計企業的發展歷史、經驗和模式，結合自身情況、資源、能力和市場情況選擇行業標桿，設立學習和跟隨的目標，明確企業定位；掌握行業的發展脈搏和趨勢，走一步看三步（至少做到明確現階段目標―3年中期計劃―5年規劃），了解和分析階段的市場需求，提供適合階段需求的業務的服務。
2）．包容氣度：結合特定的市場環境和企業自身情況，有效整合相關資源，實現企業的階段性目標和戰略目標；在競爭的同時加強與一流企業的各種層面的合作；創造一個既包容的又有特征的企業文化，營造開放的體系和平臺，以創新的激勵體系吸引和留住優秀的設計師和職業經理人。
3）．管理能力：包括戰略規劃管理、項目管理、應變管理、授權和監督管理、分工/組織/執行/溝通管理、分析/判斷/研究能力、一定的財務管理能力等。這部分很多文章都有講述，這里不展開詳談了。
4）．品牌和營銷能力：不應該簡單地以為企業當前的品牌知名度和業務量還算不錯，只需稍作營銷推動可以增加較多業務就可以實現“基業長青”；或者覺得只靠營銷人員不能完全解決獲得項目的問題，很多時候需要設計總監和企業領導的配合才可以達成，就對營銷推廣工作不以為然。
     
　　建立品牌的意識和加強營銷推廣的力度是景觀設計企業發展的必需！
    
　　其實獲得項目只是營銷工作的一部分，是一個面對大客戶的工作，是一個系統工程。包括了從品牌推廣到品牌認知[NextPage]到品牌認可、項目信息獲得、了解并分析項目需求、了解并分析客戶特征和需求、了解競爭對手及其可能策略、分析判斷后從而制定獲取項目策略、考察/溝通/談判和應變等，設計總監和企業領導的配合只是其中的一部分工作。和任何行業的企業要贏得大客戶或項目一樣，是一個團隊的系統配合、當成一個項目來管理和執行的工作。
    
　　而營銷推廣不僅需要具有對項目獲得起到重要作用的能力，還必須具有為下述的能力：宏觀層面的戰略規劃和發展擬定、企業定位和品牌推廣策略；中觀層面的競爭力定位、產品定位、市場定位，組織和安排合適的峰會/論壇/展會及其他推廣活動，微觀層面的市場信息了解和趨勢分析、項目信息收集/判斷/定策/談判/執行、客戶關系維護、項目工作過程跟蹤等。
5）．社會責任感：做一個有社會責任感的企業公民，保持設計責任感和社會公益責任，這也是一般企業需要肩負的責任，這里不展開細談了。
一個擁有社會責任感的設計企業，其品牌也更容易被大眾和客戶認可。
 
個人看法的第四部分：對專業化的看法。

4．  對專業化的思考

大整合時代
     
　　國內的個人設計師事務所最早出現的是原華藝老總陳世民先生的陳世民設計事務所，這在當時是一個特例了，現代集團某大師在幾年前也成立了個人事務所，上海已經出現了一些專業的結構設計事務所，但是，是不是這樣就表明已經進入了一個專業化發展的階段了呢？ 
     
　　我們再來看一看其他情況：中原地產顧問公司內部有專門的設計機構，中建國際、澳洲PTW、華森、現代集團、何顯毅建筑師樓等，在2000年左右就增加了景觀業務，俞孔堅先生不斷倡導反規劃理論，陳躍中先生的大景觀概念，EDAW不斷整合資源拓寬業務類型，奧雅從純景觀設計增加規劃業務……這些事實另一方面表明，很多設計企業也在不斷拓寬其業務，景觀設計企業增加規劃或建筑設計業務，建筑設計企業也在增加景觀或規劃業務，或增加項目策劃定位等業務，相關業務多元化是很多設計企業的發展戰略之一。
    
　　拋開設計的產品質量不說，開發商為什么總是對設計企業提供的服務和配合不夠滿意呢？他們為什么要設立一個專門的設計管理部門呢？答案是，設計要真正實現專業分工，達到由設計總包方帶領各專業設計團隊完成項目設計工作，要求總包方必須具備對地產市場的調查分析能力、對項目的定位能力、管理各分包的專業團隊協同工作的能力、設計和建造質量的管理控制能力、造價控制能力，試問，現階段哪個設計企業全面具備了這些專業能力？如果沒有的話，我看要實現專業化的道路還比較漫長。較長的一段時間后，才會出現一些具備總包設計能力的企業。
    
　　所以，我認為這個階段是一個專業大整合年代，當然，進行綜合能力發展探索和進行專業化探索的兩類企業會共存于市場。結合自身情況，逐步實現相關業務多元化是設計企業的發展方向之一，但并非這樣就說專業化這一塊不重要了，我們從一些大城市的主管部門、大的企業業主和一流開發企業對不同類型項目有針對性的選擇在該項目類型領域里具有專業經驗的設計企業就可以清楚，加強各種項目類別的專業設計能力也是一個重要的階段任務。“什么都能做、什么都可以做”，這樣泛泛的說辭已經無法說服客戶選擇你了，他需要選擇一個真正具有這種能力的設計企業。
     
　　另外，不管是俞孔堅先生的反規劃理論或陳躍中先生的大景觀概念，實質上是在強調景觀規劃先行的作用，有意識去提升景觀規劃設計的地位，在此對他們致以專業的敬意！當有一天，景觀規劃走在規劃和建筑設計的前面時，我們會記得，是他們加快了這種轉變的形成。
 
5．  對發展模式的思考

　　這一塊主要從業務種類的發展模式去探討，我們現在可以看到的終極模式是綜合性顧問咨詢企業（大型集團），其他模式與之相比低一到幾個級別，這實際上也描繪了景觀設計企業的發展軌跡，企業可以對照而選取自己的業務發展方向和模式。值得留心的是，在每一個發展的分叉口或待升級階段，一定要慎重結合自身資源、市場趨勢和擬定計劃去調整和擴大，步伐（方向）和跨度（實現周期）的設定都很重要，千萬不要迷失方向而錯失良機，或一口吃胖而消化不良。

1）．綜合發展模式

　　提供土地發展領域的“一站式”的系統解決方案，綜合、全面地解決土地發展問題。從項目規劃到設計到實施，業務種類涵蓋了城市綜合規劃、城市定位、戰略發展規劃、投/融資顧問、歷史文物保護及修復、交通/能源規劃、基礎設施及港口/碼頭/交通樞紐等投資建設及運營管理顧問、經濟評估、市場調查和分析定位、可行性分析/綜合開發方案和運營管理、規劃/建筑/景觀/室內設計、土木結構及工程、環境工程、項目全過程管理、工程監理/顧問等等……從規模大小和業務側重可以分為兩類：

A．  綜合性顧問咨詢企業 
    
　　已進入中國市場，在全球權威的ENR排行榜上前20名的有AECOM、ATKINS、Halcrow等標桿企業。他們是絕對百年老店型的行業“巨無霸”，提供多專業多學科的“一站式”全方位服務，可以完[NextPage]成新城市開發、城市再生、片區規劃；地產開發、小城鎮建設、城市地標建筑；商業發展、酒店業開發、旅游休閑；公路、鐵路、城市軌道交通、民航機場、交通規劃、智能交通、隧道及地下工程、港口及海事工程；醫療健康、教育、文化及歷史保護；生態修復及環境工程、水務運營及管理等服務。
    
　　這類企業具備的學科專業能力有社會學、經濟學、環境學、規劃、建筑、景觀、室內、工程管理等。擁有多個業務單元，在長期發展過程中通過不斷吸納新的專業合伙人加盟和兼并/收購/合并各專業公司最終形成，其業務在全球范圍內統一調配和支持。

B．  系統服務企業
    
　　之所以定義這一類別為系統服務企業，是因為他們在不同范疇下可以提供較系統的服務。代表企業為現代集團、五合國際或SWA、易地亞洲等，其業務包括了項目策劃和定位、規劃設計、建筑設計、景觀設計、室內設計或更多。

2）．1＋1模式
    這一類企業主要模式為擁有兩個主營的關聯性業務，由一個主業務帶動另一個相關業務的快速發展，發展到成熟階段時，兩類主營業務達到互相配合、互相促進又可以獨立面對市場的狀態。因業務組合不同有較多的類型。

A）設計＋引/融資

　　代表企業有英特華（Inter China）、巴碩（BAZO）等，專門為國外投資或開發機構進入中國市場提供顧問咨詢服務，他們與投行、基金和政府能較好的進行溝通，對實現區域招商/項目合作/投資/融資等起到牽線搭橋作用。通過參與城市區域規劃設計著手，帶動引資、融資和項目設計業務的發展。

B）地產顧問＋設計
    
　　代表企業為戴德梁行（DTZ）、中原地產顧問等，增加概念設計或更深層次的設計服務提高項目策劃服務的質量，甚至在某些項目類別擁有專業的設計和運營管理經驗，比如高檔酒店或寫字樓。

C）景觀設計＋景觀工程
    
　　代表企業為北林苑、土人景觀等，由景觀設計帶動景觀工程的發展，而景觀工程的發展能夠快速增加企業的資金累積，這是遠非一個純粹設計的企業所能想象的！有了較多的資金儲備后，該類企業可以有更多的發展考慮，比如，象某些地產開發企業的投資石油等能源行業。

3）．專業化模式
    
　　代表企業有貝爾高林（香港）、EDSA等。這類企業基于對市場細分趨勢和自身專業定位的了解，堅定向專業縱深發展的目標。景觀設計的業務類別很多，在大類下也還可以細分小類，每一類別的細分市場空間其實很大，主要景觀業務類別有：

A．  公共空間和廣場
B．  水綜合治理/生態修復/生態濕地/公園
C．  旅游/酒店/休閑度假景觀
D．  高爾夫場所
E．  住區景觀
F．  高科技園區/工業園區
G．  商業景觀
H．  醫院/學校景觀
I．  園林古建
J．  道路景觀

　　進一步發展存在的主要問題”寫得比較簡單，這是因為不同的企業可能問題不同，需要針對每一個具體的企業具體分析和考慮，但，方法基本是一樣的，不是嗎？！

6．  進一步發展存在的主要問題

    主要討論已有一定基礎、基本完成了第一階段發展的企業向上升級存在的主要問題及一些解決思路。
    
　　在行業里，一個單純的景觀設計企業設計師達到50人左右、人均產值達到40－50萬元基本上可以判斷已到了一個相對成熟的狀態，此時會面臨一個突破瓶頸進一步發展的難關，如：如何從一個區域性品牌到建立全國性品牌？如何形成獨特的品牌認知形象？如何擴大經營規模？如何進入區域市場？

　　下面的思路也許可以找到一些答案：

A．  選擇一個標桿企業并研究其發展模式，戰略上選擇學習/跟隨的辦法，對現階段的設計企業而言，1＋X的模式是比較實際的選擇方向，而且比較容易形成認知上有區隔的獨特品牌形象。但選擇“X”一定要結合自身情況，為什么要增加“X”？增加“X”需要先做好什么準備？增加“X”的成本、周期和期望目標是什么？增加“X”對“1”會產生什么影響（正面的/反面的）？兩者能實現良好互動嗎？比如，增加了景觀工程業務后要考慮的最關鍵的地方在于如何規避資金鏈條的風險。

B．  人才為設計企業的持續發展之本，制定人才儲備和梯隊成長戰略、創新的激勵體系，選用科學的合伙人制或股權/期權獎勵等方式吸引和留住優秀人才。
這一點非常重要，技術出身的老板往往緊緊看住他的錢包，殊不知把手放開一點，他的收獲可能更多。

C．  考慮設計師的工作比重中較大比例部分是創意活動，制定相對寬松的工作環境和以結果為導向的管理體系。有條件的甚至可以允許SOHO，在家工作，通過網絡/電話會議等方式協同完成設計任務（讓設計師很羨慕吧？）。當然，科學的流程管理、項目管理和質量管理體系是保證產品質量的前提。

D．  建立內部競爭體制，成立多個互相競爭的工作室/設計組。

E．  成立區域分公司是實現全國性品牌和擴大規模的必然之路，但要考慮的是如何選擇區域？以什么方式成立分公司，連鎖加盟、合資合作還是自建？先建立商務窗口還是以當地大項目設計業務為切入點成立辦事處？內部是否已制定好區域公司的管理體系？人才儲備足夠支撐分公司的業務發展嗎[NextPage]？ 
    
提出這些方案時我想，不同的公司有不同的考慮，只是在作某一選擇時，是否已經全面考慮了相關聯的方方面面。

7．  品牌和市場發展之路
    
　　樹立明確的品牌形象、制定有效率的營銷推廣策略并持續系統地執行，是一個企業長遠發展的驅動力！
    
　　當前的景觀設計市場已漸漸步入精細營銷年代，整合品牌、廣告宣傳、促銷（專項活動）、渠道（信息獲得和業務合作渠道）、市場重心、質量、服務、客戶深度積累等市場要素去制定企業的市場發展計劃；從企業戰略出發，分析市場需求和行業趨勢，科學定位和規劃企業品牌，尋找對于自身最有可能的市場突破口是企業的重要任務之一。

　　本小節從品牌和定位、市場策略和業務發展三個部分來描述。

1）．品牌和定位

A．SWOT分析及定位
Strength優勢
    
　　想想企業哪些方面做得比較好、勝人一籌？跟競爭對手比，哪些方面更強些？有哪些優勢是別人沒有的？
    
　　著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，品牌形象被市場和客戶認知為什么？市場發展的優勢在哪里？管理上和服務上的優勢在哪里？專業能力優勢在哪一類或哪些類？這一類或這些類的優勢是什么？設計團隊的優勢在哪里？其他方面的優勢呢？

Weakness劣勢
    
　　企業哪些方面做得比較差？客戶意見比較多的是哪些方面？企業在財力、物力、人力等方面有什么不足之處？
    
　　著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，市場發展的劣勢在哪里？管理上和服務上的劣勢在哪里？哪些專業能力不具有優勢？設計團隊的劣勢在哪里？其他方面的劣勢呢？

Opportunity機會
   
　　 外部因素：市場上是否出現了用自己的優勢可以創造的發展機會？客戶變化的需求正是企業可以提供的嗎？
    
　　內部因素：企業內部的運作是否還能更充分地利用自己的優勢？計劃加強品牌形象和營銷推廣力度嗎？計劃加強業務發展能力嗎？準備發展什么新業務類型嗎？如何發展？計劃加強團隊建設嗎？計劃提升管理能力嗎？

Threat威脅
    
　　市場發生了什么不利的變化嗎？客戶變化的需求對企業發展不利或無法達到嗎？競爭對手發生了什么變化？會與自身拉開距離嗎？

Analysis分析
    綜合上述四方面情況對企業進行分析。

Position定位
    包括品牌定位、企業文化、專業能力、服務質量和業務類型/客戶類型/項目級別等方面的明確定位。

Core Competitiveness核心競爭力
    
　　企業擁有的競爭優勢可能有很多，但并非所有競爭優勢都可以歸結為核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：

第一 要具備充分的客戶價值，它必須能夠為客戶帶來根本性的好處或增值利益。
第二 應具備獨特性，其他競爭對手難以模仿或復制的。
第三 應具備一定的延展性，應該能為企業開展多種相關業務提供支持，對企業一系列業務或服務的競爭力都有促進作用。


　　核心競爭力從企業各種生產要素來講，來源于以下幾個方面：

a．企業的人力資本。
在景觀設計這類知識甚至可以雇傭資本的行業，人力資本對企業競爭力的作用已毋庸置疑。問題是對于企業所有者來說，要有怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使優秀人才竭力為企業奉獻才能。

b．核心技術。
    核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術以及一系列技術秘密。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件。對景觀設計企業而言，核心技術可能會是GIS應用、設計效率、專業組合的能力、某個項目類別的頂尖設計能力或其他。

c．企業聲譽。
    在產品市場上，聲譽是賣方對買方作出的不賣低水平或不合格產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執行性，但如果賣方、企業家不履行這種承諾，就要失去買方的光顧和投資者的青睞。從這個意義上說，我們不應該把聲譽理解成一個道德問題，而應該把它理解為一種制度。特別是對于設計服務，買方或投資者在最開始一時無法判定設計水平和質量，聲譽是企業獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。

d．營銷技術。
    營銷技術即景觀設計企業通過高水平高效率的設計、價格、專項推廣活動（促銷）和信息獲得/業務合作渠道（營銷渠道）整合向客戶提供滿足其項目個性需求的設計成果和服務。營銷技術既取決于企業人力資本和經驗的積累，設計水平和營銷信息系統的應用也起到基礎性作用。實現營銷技術的標準化有利于企業在更大的范圍拓展業務空間。先進的營銷技術是企業競爭力的重要方面，在買方（項目業主）主宰市場的年代，營銷技術甚至是比設計能力更重要的競爭力因素。

e．營銷網絡。
    營銷網點是企業推銷設計服務的前沿陣地，其主要功能是項目獲得、市場調查、宣傳推廣、設計支持和市場開拓。從企業競爭力的角度分析，企業一旦在目標市場中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量[NextPage]的投入與先入企業進行爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。

f．管理能力。
    管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種項目業務，因此管理能力的提高有利于企業更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。

g．設計創新能力。
    設計師老以為他們的工作是“創新性”設計，事實上從ASLA公布的設計大獎上可以看到，每年真正的創新性設計案例是比較少的，但一個有理想的企業應該在內部設立創新設計獎項，鼓勵設計師主動去做一些設計創新的嘗試，并利用一些項目機去實現它。

h．企業文化。

　　企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業特色的文化理念和具體落實。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。
    
　　企業核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業形象及客戶對設計能力和服務的認同等。不同企業由于在某個方面較為突出，在其他方面比較薄弱，但整體競爭力較強，表現出強烈的企業競爭力特色。這也正好可以理解為什么企業核心競爭力是其他企業所特有的和不易模仿的。如BCA的成熟的快速設計能力，EDAW的D.E.E.P設計理念等。

B．品牌規劃

a．網絡：建立專業的企業網站，及時更新網站內容，與專業機構網站進行鏈接；
b．展會/論壇/峰會：有選擇參加專業展會/論壇/峰會；
c．收集設計項目的相關媒體信息，將企業重要事件/設計成果及其他情況在專業媒體進行宣傳展示；
d．通過企業的月度/季度（電子）刊物或其他方式將公司動態/設計成果/項目進展等信息與（潛在）客戶定期互動；
e．參與行業協會/相關機構的活動，與行業協會和相關機構建立良好關系；
f．策劃大型專項推廣活動：比如出書、區域推廣活動、與專業院校/媒體共同討論行業發展或關心的話題等；
g．學習營計劃
h．社會公益贊助活動：大學生獎學金計劃、贊助希望學校、設立專項公益基金等
i．擔任城市專業顧問或開發企業的咨詢顧問等。

2）．市場策略
    當前的市場特征關鍵詞為：市場細分、精細化、區域市場。

　　企業在對區域、客戶類型和等級、項目類型和等級進行細分的基礎上，選擇適合自身階段發展的市場策略或組合。可供選擇的市場策略有：

品牌策略：適合已建立可識別并有認知區隔的品牌形象，在市場有一定知名度和影響力的企業。如BCA的東南亞風格景觀、EDSA的旅游休閑景觀。

價格策略：適合在同級別競爭對手中，設計實力及品牌知名度稍占下風的企業；或計劃進入某一新區域市場的企業；或計劃進入重點客戶項目的企業。

聯盟策略：適合所提供的設計服務不完善，通過戰略聯盟可以實現業務互補、客戶資源共享、品牌形象提升的企業，戰略伙伴應選擇所處發展階段相近、有共同結合需求的對象，如廣州科美與東籬景觀的聯盟。

　　合作策略：適合具有市場發展優勢或國內資質優勢，（在某類項目）設計實力不足的企業。
　　服務差異化策略：在同級別競爭對手中提供差異化的適合客戶需要的服務。如五合國際的（策劃）＋設計，或某設計公司的（商業項目招商策劃＋運營管理）＋商業項目設計。
相關業務多元化策略：在已有一定數量客戶的基礎上，拓寬服務內容，延長企業產品線，并達到深度積累客戶關系的目的。象建筑＋規劃＋景觀等企業。
 
3）．業務發展

A．區域選擇：分析區域進入難度、市場占有率和市場前景等情況，結合可以整合的資源情況選擇計劃重點進入的區域市場。主要方法有分析區域近中期發展規劃和動作，尋找并建立（當地）（信息/設計）合作關系，（尋找當地的專家顧問），參加所在區域的城市發展論壇或其他展會，策劃大型區域推廣活動等。
B．重要客戶：
C．合作
     a．地產顧問或策劃機構：
     b．設計機構及專家顧問：
     c．招標代理公司：
     d．城市建設主管部門：
     e．其他專業合作伙伴：比如景觀工程、生態或水綜合治理、材料供應商等方面。
D．重點進入客戶：
E．主動客戶：
F．市場體系建設
a．資料標準化――營銷技術標準化之一
    定期更新項目單張/介紹/設計師履歷等資料；
標準化服務建議書/合同范本/請款函/簽收函/中標函/開標函/聯系函/賀信/致謝信等；
    建立系統的價格體系；
   （電子）CATALOG等。
b．建立客戶資源數據庫――營銷技術標準化之二
    聯系人狀態/類型/級別；
    機構類型/級別/說明；
    項目類型/級別/名稱/地點/說明；
    聯系方式；
    聯系人特征；
    與機構/項目/聯系人相關的需記錄事項；
c．建立信息獲得系統――營銷技術標準化之三
    上圖為項目信息的流轉途徑，從這個流程出發擬定項目信息獲得系統。
d．制定項[NextPage]目拓展流程――營銷技術標準化之四
    項目信息獲得――了解項目情況并分析項目需求――了解并分析客戶特征――了解競爭對手及其可能策略――進而制定獲取項目策略――介紹及展示――接待/參觀考察/溝通/談判――簽訂及跟蹤等。
e．過程跟蹤――營銷技術標準化之五
    市場部門加入項目組擔任協調角色，負責過程情況了解/突發問題解決/完結反饋/客戶滿意度調查/后續溝通等。
f．建立以客戶為導向的服務體系――營銷技術標準化之六
g．建立項目獲得激勵機制：包括內部激勵機制和外部合作體系。

G．其他
1 如何形成快速設計能力并控制設計質量和進度？
2 PM在設計管理中如何應用？
3 如何建立景觀設計企業的市場資料體系？
4 如何建立項目信息獲得系統和項目信息跟蹤卡？
5 如何建立CRM系統和有效使用？

Part 1 提高設計效率”的目錄

一．設計條件百問――建立項目庫的基礎
二．控制設計質量并在過程中學習
三．設計工作進度計劃――控制設計進度
四．設計資料庫和項目庫
五．標準化制圖固定表現風格
六．標識和可追溯
七．學習型組織
八．設計創新激勵

一．設計條件百問――建立項目庫的基礎

　　在項目前期階段就需要明確并記錄一些主要設計條件，一是作為對項目設計進行分析的基礎，二是以后要設計前可以根據這些條件來尋找可作一定參照的項目模版。
    
　　因不同類型項目有不同特征和需求，要將這些特征和需求作為劃分項目類別的要素，建立《設計條件百問卡》（不一定就是100個問題了），主要包括：地域性因素（含地方歷史和文脈）、項目區位特點、地塊特征、規劃布局特點、建筑風格、特別的配套或設施要求、可利用資源、需規避的項目劣勢、項目檔次要求/工程造價控制等。
    
　　項目設計完成后，應將該項目條件和特征描述記錄到所屬類型，形成持續更新的《項目經驗一覽表》，便于查找和參照。
    
　　比如，一個項目的主要特征和要求是“處于城市中心較繁華地段”、“潛在目標為城市新興白領簡單家庭和中產家庭”、“周邊配套完善、但無良好外部景觀”、“新現代主義風格建筑”、“圍合型空間”、“市政綠地和沿街配套商業步行街”、“需室外游泳池/室外籃球場”、“架空層”、“地塊內部有一條淺的東西向臭水溝”、“景觀工程造價希望控制在200元/平方米左右”等要素，從項目庫中可據此查詢類似的項目案例作為參考。

二．控制設計質量并在過程中學習
     
　　海爾總裁張瑞敏先生的“閉合環”理念同樣適用于景觀設計過程，對項目信息獲得（本小節不討論）――項目條件分析――方案設計――擴初/施工圖設計――現場配合――項目總結――后續跟進（本小節不討論）整個工作過程的主要關鍵環節建立有效的質量控制方法，使項目工作從開始到結束都處在一個質量可控和開放學習的狀態。主要的關鍵點控制有：
    
　　條件分析及創意方向頭腦風暴、創意評審、方案成果評審、設計成果三級審核、現場配合記錄、項目總結、客戶回訪及滿意度調查等。
    
A 條件分析及創意方向頭腦風暴會：是一個項目組、設計總監和技術委員會共同參與的無等級局促的發散思維和專業經驗共同碰撞的會議，結合項目設計條件百問資料和項目經驗對項目條件和要求進行研究，從中擬定可能的設計方向。
以《條件分析及創意方向討論表》作為質量記錄表格，作為下一階段工作的啟動依據。
    
B 創意評審會：由技術委員會對項目經理（設計總監）為首的項目組提出的創意方向進行評審，以確定設計概念和其他功能、配套等考慮，此階段更多地從專業邏輯思維去評價設計概念的可行性。
    以《創意評審表》（含評審指標）作為質量記錄表格，經評審通過后作為下一階段工作的啟動依據，項目經理此時應提交清晰的方案階段工作進度計劃備案。
    
C 方案成果評審會：由技術委員會對項目組的方案設計成果從文本結構和排版效果、設計說明/設計分析/設計展示/效果圖/參考示意等表達方式、表達效果、表達深度進行評審，并評審擬匯報內容和方式。
    以《方案成果評審表》（含評審指標）作為質量記錄表格，經評審打分后作為下一階段工作的啟動依據。
    
D 三級審核體系：主要應用于擴初/施工圖設計過程，從自檢――互校――審核均應有相應記錄。
    設計一體的《擴初/施工圖設計成果三級審核表》（含審核指標）的質量記錄表格，同時也是項目成員工作質量考核的主要依據。
    
E 現場配合：在現場配合過程中應即時記錄項目施工過程中所發生的有關設計變化、技術、規范、銜接等事項于《現場配合情況記錄表》，并將有關變化及時更新。
    
F 項目總結：結合項目設計條件、創意過程、現場配合、過程變化（設計/非設計）、客戶滿意度等對項目全過程從設計質量、設計管理控制、與甲方和第三方的協調配合度、甚至成本控制等方面進行總結和分析。項目總結其實非常重要，項目經理往往以時間不夠來不屑做這種事，事實上，通過項目總結可以：

1．及時調整和提升管理水平；
2．對該項目客戶進行評級并確定可發展級別，而且可能增加了合作伙伴；[NextPage]
3．建立了此類項目的經驗模版；
4．對設計師工作質量進行總結，提高設計師的設計能力；
5．對項目成員工作質量進行評審，作為員工獎勵性薪酬評定的依據之一。

三．設計工作進度計劃――控制設計進度

    用PM的WBS（Work Break Structure工作分解結構）和關鍵路線方法來有效地控制設計進度，可選用MS的PROJECT軟件來制定設計進度表。
    
項目設計工作啟動前，項目經理應事先與項目組共同研究后制定一份清晰的工作計劃進度表，同時在每周的項目例會上檢查進度并及時調整。
一份合理的工作進度計劃應包括下列內容：

1．總體結構和工作流程：項目經理應該對整個項目的設計工作總體把控負責，清晰了解項目設計需要完成什么和多少工作，列出需提交的設計成果的完整的文本結構。
2．明確制圖標準：確定文本版式、文本目錄、編碼、相關的制圖標準、字體、總圖/分析/效果/示意等的表達風格。
3．WBS：盡可能將項目設計任務按成果分解的方式細化到每一張圖紙，明確每張圖紙的責任人、輸入/輸出標準、需要時間。
4．任務間的關聯性：項目經理應該清楚每個任務的時間前后和邏輯關系，避免造成各項目成員完成的圖紙之間存在不一致或沖突的情況出現。
5．確定關鍵路線：將所有任務放到有時間軸線的PROJECT上，確定一條關鍵線路并在過程中重點關注這條關鍵線路上各任務的進度。
6．預留機動時間：一份科學的計劃進度表應預留一定的機動時間，預防項目時間發生變化或新項目進入。
   
表看似很復雜，其實很多相關標準或規范都是支持性的，從屬于設計質量體系的支持性文件，比如文本排版格式、制圖標準等，在這些支持性文件已經建立的基礎上，并提供了一個項目設計進度表模版后要去完成一個具體的計劃進度表就顯得輕而易舉了。
     
效率”終于完成，將“標識和可追溯”合并到了“標準化制圖 固定表現風格”中，本小節內容改為八個部分。
    
設計效率的措施可能會比較繁瑣，不過，成熟的設計企業所采取的方法還不僅是這些。而且，這些措施是可以一步一步去實行的。

四．項目庫和參考庫
   
不斷積累、完善設計項目庫和參考庫對提升工作效率而言，是一個關鍵的環節。要對歸檔、分類、入庫、使用流程進行明確，由專人負責日常管理和更新維護。
項目成果應按階段及時歸檔，并及時分拆以方便使用；而外來資料整理是一個長期工作，應由專人負責。

1．項目庫結構
A．  項目類型：各種不同類型項目的《項目經驗一覽表》、各種類型/風格的項目總圖。
B．  景觀場景：按不同空間的性質/功能/用途/風格/形式分類，如消極空間、休閑空間、運動空間、主入口、兒童活動廣場、樹陣廣場、圓形空間、方形廣場等。
C．  景觀元素：游泳池、花架、亭、廊、兒童活動場所、健身廣場、花池/槽、駁岸、樹池、網球場、噴泉、臺階、檔土墻、特色景墻、景觀塔、景觀構筑物、景觀門、護欄、景觀橋等。
D．  材料：植物、面材、兒童活動設施、雕塑、燈具、音樂系統、張拉膜、噴頭、澆灌設備及系統、給排水設備、光纖等。
2．參考庫結構
A．  文本版式/結構范本
B．  分析圖范本
C．  表現風格參考
D．  設計風格示意
E．  場景效果示意
F．  小品/材料示意

五．標準化制圖 固定表現風格

1．制圖規范
A．項目文件夾：文件夾的命名和項目文件結構。
For Example――Project Files Structure
00-work schedule
01-original plan
02-sitephoto
03-reference
04-sketch
05-autocad
06-model
07-rendering
08-photoshop
09- cost
10- powerpoint
11- print
12- movie
13- others

B．圖紙類型及編號規則――建立標識和可追溯
圖紙類型
圖紙封面/目錄/說明；
總圖/分區平面圖；
大樣/詳圖。
編號規則
時間/項目名稱/圖紙類別/版本；
圖紙序號/圖紙編號/圖紙類別/圖紙名稱/修改版本。

C．圖面標準
制圖軟件
圖幅
圖框
圖層
線寬
字體
標注及文字
打印樣式
填充圖案/其他圖例

D．圖紙分類/表達深度要求/出圖標準
總/分區平面圖
鋪裝/道路廣/場設計圖
豎向/立面/剖面設計圖
植栽設計圖
水/電系統及詳圖
景觀建筑/構筑物及其他園建小品設計詳圖
E．大樣/詳圖圖庫

2．表現圖規范
    各種設計/表現風格、各種繪圖工具、各種場景/元素表達效果、色調控制的資料庫，設計前可從中選取參照模版。

六．學習型組織

    種職業群體的特點是：需要合理的薪酬，在工作中期望學習和進步，更要求一個寬松、開放的工作氛圍。所以，營造一個設計企業的開放的、寬松的學習氛圍很重要。
   
習型組織的運作，將個人的知識/經驗/理念/方法不斷補充到企業知識庫，成為共享資源，借助知識管理方法，提高設計成熟度和穩定性。
   
下列學習方式可供參選：
1．[NextPage]項目過程學習：設計條件分析及創意方向討論/每周項目例會/三級審核/項目
總結/現場配合/客戶回訪等。

2．參觀考察：組織設計師到新案例或成功的項目實景進行考察和學習。
3．專題研討：可每周一次，由設計總監安排每個季度的學習計劃。
4．建立即時新資料的臨時文件夾，設計師可以及時了解如新材料、新方案、
新概念等信息。
5．其他：可以與地產顧問/生態或其他專項專家/規劃/建筑/材料供應商甚至開
發商和政府建設主管部門等建立良好的互動學習關系，以不斷提高設計師
對景觀方法論（信息獲取/分析和專業配合的能力）的認識和對新材料的應
用能力等。

七．持續改進體系
    
持續改進對一個發展中的企業來說，能夠通過日積月累的小變化，不斷完善管理體系和技術改進及成熟度。
1．為提高員工對持續改進的積極和主動性，可制定一定的激勵措施：

A．每半年提出計劃改進的模塊，由上層引導改進的方向；
B．積極提出改進措施的應視其為與企業發展共同成長的員工，有計劃去重點
培養；
C．一般性改進措施可列為員工綜合考核的加分項；
D．具有重大貢獻作用的改進措施應重點獎勵。
2．下列提出改進措施的途徑可供參考：
A．年度/季度工作總結；
B．項目總結會；
C．（可匿名）提供建議的郵箱；
D．便紙條建議收集箱或收集建議的公告區。

八．設計創新激勵

　　制定一定的設計創新激勵制度，鼓勵設計師在允許的情況下主動進行創新探索，對提升企業的市場競爭力亦是一個重要舉措。

1．營造鼓勵創新的氛圍；
2．建立評定委員會和設定評價標準；
3．評定周期和獎勵措施。
    
初步階段需要解決的緊迫問題主要有兩個：業務發展和團隊建設（主要設計師的穩定性），兩者互相左右，是此長彼也長的關系。下面的想法可供選擇：

1．  不要放棄任何一個吃肉的機會；
2．  別人不吃的骨頭找機會拿來啃；
3．  找合適的對象拍拖，越多越好；
4．  避其鋒芒，從農村包圍城市。（不一定就是去農村找機會）